Por Alejandro Franco / e-mail: info@datacraft.com.ar

Caso nro 1 : un pequeño avión bimotor está por aterrizar pero sus instrumentos súbitamente fallan. Debido a que sólo se encuentra a bordo el piloto, y a que la maniobrabilidad del aparato resulta relativamente sencilla, el avión aterriza sin problemas guiándose sólo por referencias visuales.

Caso nro 2 : un jumbo 747 se encuentra por aterrizar pero su instrumental falla. No sólo lo vasto del volumen del avión y su complejidad lo convierten en una tarea descomunal para volar, sino que el piloto además debe lidiar con las presiones que implican su tripulación de pasajeros en pánico al enterarse de la situación presente. El avión logra aterrizar pero los inconvenientes a superar son mucho mayores que en el caso 1.

Todas las empresas nacen y se desarrollan. Algunas simplemente mantienen su tamaño mientras que otras crecen y evolucionan. No es lo mismo tener un pequeño taller de barrio en donde el dueño puede chequear visualmente los stocks de repuestos y revisar a mano deudas y créditos, que manejar una cadena de locales de reparación de autos, con gran cantidad de locaciones, stocks, personal y responsabilidades repartidas.

Todas las empresas tienen una energía inicial que se puede llamar fuerza de iniciativa. La fuerza de iniciativa varía en todos los casos, y es una suma de habilidades, oportunidades y estrategias que hacen que un simple almacenero dentro de diez años siga siendo almacenero o tenga una cadena de hipermercados al estilo Walt Mart. Mientras una empresa se encuentra en sus etapas iniciales de desarrollo es relativamente fácil controlarla y administrarla. Cuando el o los dueños demuestran tener su talento para los negocios, la empresa evoluciona y se va transformando, sea en un microemprendimiento, una pyme o una empresa de mayor importancia. Y a medida que crece la empresa, los talentos iniciales no bastan. La cuestión es bastante simple : usted va pasando de un estrato de negocios a otro, lo que significa que usted ahora compite en otro mercado con otras empresas más experimentadas que la suya y nuevas reglas de juego.

Cuando la empresa crece, se hace más compleja. Ya no es posible el recuento visual de los stocks, o chequear obligaciones a mano. Obviamente se instalan nuevos tipos de organización interna, sean sistemas o una estructura jerárquica. Lo que es obvio es que la realidad ahora es mucho más vasta, y que la información operativa comienza a acudir a raudales. Mientras que los datos progresan a niveles geométricos, la estructura pensante - los seres humanos que dirigen la organización - no se multiplican en la misma proporción. Con lo cual se desarrolla un escenario en donde existe numerosa información que precisa ser procesada por los decisores... los pilotos de este jumbo 747 cargado de pasajeros y carentes de instrumentales adecuados.

El problema de volar a ciegas

Todo tipo de sistema - informático o administrativo - tiende a ordenar y procesar la información, validar y depurar. Lo cual no significa que toda la información que llega a los niveles decisorios sea realmente entendible por los individuos en puestos gerenciales. Existe un parte que tiene que ver con el expertise de los decisores - ellos deciden de acuerdo a sus conocimientos adquiridos académicamente o por experiencia -, y otra parte tiene que ver con las capacidades intuitivas - descifrar, en un mar de datos, cuáles son los que realmente importan -.

El mayor problema de los sistemas tradicionales de información tiene que ver con su cualidad pasiva - la gente se entera de lo que ya ha pasado -, con lo cual los decisores en realidad terminan siendo víctimas de la realidad. Ellos puede establecer algunos lineamientos generales y trazar planes, pero su función mayoritaria es la de ser bomberos prestos para tratar los incendios que se presentes - minúsculos o gigantescos y voraces - . Gran parte de este problema tiene que ver con cierta ortodoxia de las funciones gerenciales - el gerente administra y ocasionalmente genera políticas - que atentan contra el crecimiento de la empresa. Y cuando decimos atentan, es porque los mismos esfuerzos que se utilizan para resolver problemas pueden ser aplicados en anticiparlos y tener respuestas preparadas.

La anticipación de respuestas genera un entrenamiento gerencial más que saludable, ya que los decisores disponen de tiempos más flexibles y de una agilidad decisoria que los prepara para todo tipo de situaciones. Mientras que el esquema tradicional del gerente se inscribe en la llamada Estrategia de Reacción - el decisor sólo actúa frente a estímulos externos -, la modalidad opuesta - la Estrategia de Acción - tiende a la anticipación de los problemas y a la iniciativa. El gerente activo posee una actitud mucho más positiva que el gerente pasivo, simplemente porque ha previsto todo con tiempo, anticipado todas las variables y dispone de mayores posibilidades para realizar correcciones de rumbo a último momento.

Es cierto que hasta ahora todo esto suena como si el gerente activo dispusiera de una bola de cristal mágica que le permitiera leer el futuro. Lamentablemente ese dispositivo sólo existe en la imaginación, pero lo cierto es que un gerente con actitud estratégica activa dispone de recursos que le permiten establecer futuros posibles dentro de cierto grado de lógica y probabilidad. Y no se tratan de recursos mágicos.

Existen muchas herramientas - tanto de sistemas como de lógica - que ayudan a que el decisor pueda anticipar futuros probables. Esto es, establecer escenarios posibles. Como vimos, la información operativa de la empresa a veces puede resultar en un mar de datos que semeja a la torre de Babel - todos los sectores reportan información diferente que resulta extremadamente complejo procesar o siquiera cruzar -. Pero para manejar semejantes volúmenes de datos existen soluciones como las de Business Intelligence. Sistemas que mancomunan la información, la procesan, la comparan y la traducen a otros términos más manipulables.

La cualidad fundamental de las soluciones de Business Intelligence reside en la posibilidad de sondear en los datos desde perspectivas nunca antes vistas. Una de esas alternativas es precisamente establecer escenarios y realizar simulaciones con los datos operativos, basándose en tendencias que el Business Intelligence descubre - por ejemplo la variación gradual de ventas y costos a lo largo de meses y años, el descubrimiento de factores fijos y variables en la operatoria de la empresa, la velocidad de la capacidad de respuesta de la organización ante cambios internos y externos -, y con los cuales puede jugar en escenarios virtuales donde el decisor implica cambios posibles que puedan producirse en el futuro - cambios en el mercado, la situación macroeconómica, eventos de la competencia, etc -.

Pero no hay instrumento que pueda resultar útil si el usuario no dispone de la preparación mental suficiente para entenderlo y manejarlo. Anticipar los hechos reduce la incertidumbre y el nivel de stress - lo que habitualmente es un factor que presiona a los decisores y los lleva a elaborar procesos deductivos no siempre correctos -, le brinda tiempo para la reflexión y medición de resultados (en caso de ser necesarios ajustes sobre la marcha) y, fundamentalmente le permite ser creativo y obtener la iniciativa. Con tiempo y pocas presiones, el decisor lo que termina por hacer es ejecutar los escenarios que había previsto y estar siempre adelantado a los hechos que están por acontecer.

Lo recomendable es mantener una Estrategia de Acción, anticipar y fundamentalmente crear. En próximos artículos veremos cómo se operan las herramentas decisorias, esto es, saber leer las señales que valgan la pena tener en cuenta para de ese modo reconocer un cuadro de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (conocido como FODA) y poder establecer las premisas que se precisan para la construcción de los escenarios posibles de decisión.