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ARTICULOS DE MANAGEMENT: ¿Cuanto le cuesta sumar un cliente? - El costo de cierre de ventas

¿Cuanto le cuesta sumar un cliente?. Descubra si sus campañas publicitarias y sus equipos de ventas operan con eficiencia, y descubra los costos invisibles del cierre de operaciones con potenciales clientes

ARTICULOS DE MANAGEMENT: ¿Cuanto le cuesta sumar un cliente?
 
 
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Por Alejandro Franco - (contactenos)

Odio la sanata marketinera. Esa que puede llenar hojas y hojas de palabras vagas que no terminan por decir nada. A mí me gustan los temas concretos y las palabras concretas, las cosas que suenan cotidianas y que tienen aplicación práctica. Nada de vueltas teóricas que son sólo aplicables en el estamento más VIP de IBM y no en la pyme del barrio.

Sondeando temas que resultaran interesantes de escribir, me topé con un artículo de una revista que hablaba - detallando entre toda su parrafada temática, la cual trataba sobre las bondades de un CRM - de la necesidad de calcular un costo de adquisición por cliente. Concepto fácil y práctico que todos olvidan aplicar en la operatoria habitual de su empresa o emprendimiento.

El costo de adquisición de un cliente se mide por la inversión mensual realizada para publicitar, captar, negociar y cerrar con el mismo. La gente no evalúa esos parámetros simplemente porque se encuentra fervientemente concentrada en la venta - en ir para adelante - sin ver si realmente los esfuerzos involucrados están siendo utilizados de manera eficiente.

El costo de adquisición de un cliente se puede calcular en pocos pasos, pero lo ideal es tener un procedimiento más refinado, especialmente con aquellos estamentos que figuran como costos invisibles del proceso. Mucha gente cree que el costo de conseguir clientes es simplemente el costo de la inversión en publicidad, quedándose en lo que es tan sólo un factor de la ecuación.

La primera etapa es la publicidad de un producto, oferta o campaña promocional. Ese es el costo inicial de la ecuación, cuyo valor / eficiencia depende de los medios elegidos para propagarla. ¿Publicidad gráfica o Internet? ¿Campañas de folletos y carpetas por correo, o el armado de seminarios entre profesionales y especialistas?. Si usted no le abona a nadie externo (por ejemplo, un seminarista contratado), entonces debe hacer el cálculo sobre el costo horario y el tiempo usado de algún especialista que ya figure dentro de las filas de su empresa. También considere los costos de folletería especializada que haya impreso para el evento.

Pero los costos más importantes pasan por la etapa dos, que es la de contacto, seguimiento y negociación. Allí se hace necesario un software CRM para vigilar la eficiencia de su equipo de ventas. Vea cuánto tiempo (desde el primer contacto hasta el cierre o cancelación de negociaciones) le lleva a sus vendedores concretar un trato. ¿Hay muchas llamadas?. ¿Son muy largas?. ¿Se trata de un cliente reticente o de un vendedor ineficaz?. Haga que sus vendedores incluyan el tiempo de charla con el cliente, y contabilice las llamadas (así como las horas insumidas para el cierre por el costo horario según el sueldo del vendedor). Estos datos le pueden ser útiles para descubrir falencias que quizás no desmedran a la calidad de su equipo de ventas, pero sí resaltan la necesidad de una reorganización. Como un equipo de futbol, quizás haya puesto a un buen jugador en el puesto equivocado. ¿Sus vendedores junior son malos tratando con empresarios, pero son muy eficientes a la hora de negociar con profesionales?. ¿Hay productos que venden mejor los vendedores más jóvenes?. ¿Quizás la edad de los potenciales clientes vs la edad del vendedor que los atiende influye en la credibilidad de sus argumentos de ventas?. El CRM juega un papel vital para que pueda catalogar estos datos - profesión del cliente, si es titular de la empresa o empleado jerárquico, edad, monto del producto / servicio que está negociando, nombre del vendedor que atiende a una determinada cartera, etc -.

Pero si hablamos de costos, también tenemos que tener un criterio estrictamente contable. En una columna ponga, además del costo de la publicidad y marketing, el costo de adquisición (o alquiler mensual) del CRM, el costo de horas / hombre empleado para cerrar las ventas del mes, el costo de teléfono e internet insumido por el departamento de ventas. Si capta ventas de internet, sume costos de hosting y campañas de email marketing. Esa seria nuestra columna número 1, de costos base.

La columna número 2, es la obvia de las ventas obtenidas. La cantidad de cierres obtenidos y el total de ganancia ingresada. ¿Allí termina la ecuación?. Nooooo... Falta la columna 3, que son las ventas caídas. Si este mes ingresaron 40 clientes, cerró 5 ventas, sigue negociando 10 y cayeron 25 operaciones, usted está en problemas. En la columna 3 no va a poner todas las operaciones perdidas - simplemente porque hay causas perdidas desde el vamos, como gente que pretende comprar un producto muy diferente al ofrecido o que pretende abonar una cifra irrisoria por el mismo, o que jamás pasó del primer contacto -, pero sí ponga aquellas que pasaron por una etapa siquiera mínima de negociación - hablaron, se reunieron, y llegaron a presupuestar -. En la columna 3 debe poner la cantidad de negociaciones caídas, y el monto estimado de ventas que deberían haber representado. En estas comparaciones siempre se descubren cosas, como si sus vendedores tuvieron el temple adecuado para manejar operaciones grandes, o desprecian y mal atienden a las operaciones muy pequeñas.

Y la columna 4 es la suma total de descuentos ofrecidos por la empresa para poder cerrar las negociaciones. Ahora bien: si el total de negociaciones (y ventas) perdidas, sumado a la cantidad de descuentos brindados es superior al importe de ventas obtenido menos los costos directos de venta (sueldo y comision de vendedores, campañas publicitarias, etc), entonces usted está en problemas y necesita hacer cambios ya mismo. Su equipo de ventas es ineficiente y usted termina subsidiando su ineficiencia autorizando descuentos en exceso para poder cerrar. Quizás usted pueda negociar con otro tipo de valores para incentivar el cierre (en vez de descuentos, ofrecer algún producto o servicio extra sin cargo). Por otra parte es interesante hacer una rotación de puestos para ver cómo se desenvuelven los vendedores con clientes diferentes a su nicho habitual. Es imposible volver el tiempo atrás y reintentar una venta desde cero con un vendedor experimentado; pero, variando temporalmente el tipo de cliente que atienden sus vendedores, quizás descubra ineficiencias que estén a tiempo de corregirse. ¿Es necesaria una capacitación adicional al vendedor, o simplemente es el inadecuado para la tarea? ¿El vendedor posee en su poder toda la información que precisa para negociar?. ¿Cuántos clientes maneja?. Porque también se dan los casos de vendedores engolosinados con una cartera excesiva de prospectos, con lo cual se tiran a atrapar a los peces gordos y descuidan a los medianos a la primera de cambio, haciéndoles tan sólo el primer llamado de contacto sin seguimiento posterior.

Calcular el costo de obtención de un nuevo cliente es una medida práctica para evaluar la eficiencia de su equipo de ventas. Quizás sus campañas estén hechas en los medios inadecuados, o quizás precisa rotar los miembros de su grupo para optimizar la perfomance y los cierres, o puede ser que descubra defectos tanto de método como de formación. Reuniones periódicas con los vendedores pueden ayudar a descubrir problemas de comunicación y negociación antes que se transformen en vicios endémicos de su equipo de ventas. Como sea, todo se trata de una cuestión de números, en donde aquí le damos una serie de variables que sirven para cotejar (y descubrir) falencias en el desempeño de aquellos que tienen la misión de alimentar financieramente a la empresa que dirige.

 
 

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