1 - un joven decide trabajar en vez de continuar una carrera universitaria

2 - una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que abonará es más caro.

3 - un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo

4 - un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.)

¿Qué es lo que tienen en común todos los casos?. La respuesta es : el costo de oportunidad.

¿Qué es el costo de oportunidad?

Podríamos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisión determinada... y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayoría de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el nro 4 : el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una pérdida. Dos horas de trámites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (pérdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia - como si las abonara de su bolsillo - por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios.

El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vías, decisiones y beneficios posibles. En el caso 4, el hombre de los trámites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podría haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado - cuyo costo horario fuera menor al suyo - a cubrir dichas actividades mientras que él permanecía en la suya. No sólo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que también le sirven para cubrir los costos de la decisión tomada - contratar a alguien para realizar los trámites - y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una pérdida total.

Para llegar al núcleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, según el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por día, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra - y disponiendo del cálculo previo de sus ingresos - , usted puede estimar la pérdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo.

El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos vías : la primera, es la del cliente que no desea sacrificar más de su tiempo en buscar una alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una virtud o privilegio - el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes potenciales prefieren abonar más a cambio de evitar pérdidas de tiempo. Explota el costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa básica de una inmensa mayoría de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas (o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.

Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debería relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios más económicos, sino que elige intermedios o los más caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va más alla del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicará a futuro menores (o ningun) dolor de cabeza. Si compra un bien más caro que el básico, es porque asume que no se romperá, que gastará menos en el futuro en service del mismo... que el sobreprecio inicial redundará en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debería ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciación pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona más, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad.

El costo de oportunidad es una herramienta lógica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningún modo debe tomarse como una política rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio más que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el económico, sabiendo que tendrá una vida útil corta - eventualmente - y estimando que, cuando se rompa, su situación económica futura será mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opción que resulte provisoria. Quizás lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir más bienes. Y, de ser así, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisión eficiente para este momento. Otras decisiones quizás le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de pérdidas al futuro) pero, al día de hoy, esta decisión es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino más eficiente de acuerdo a sus recursos.

Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1 : obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisión así (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisión). Por ejemplo, que la decisión es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino - trabajo - y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en él, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisión mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho más en aquello que disfrutan y entienden, son más eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad - todos los ingresos y nivel de vida que se podría alcanzar a través de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vías - como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario / etc -.

El proceso de toma de decisiones

El tema está en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas básicas para evaluar y tomar la decisión que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las pérdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qué es lo que resulta adecuado para nosotros - a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisión... resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.

Incluso el no decidir es una decisión : es el caso del punto 3. Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada política comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evalúa otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque... la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,¿para qué alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algun momento, la creó así, y funciona maquinalmente. Y eso implica el atrofiamiento de los músculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economía, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologías aplicadas por la competencia), los empresarios no están capacitados para reaccionar.

En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando políticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, mañana debe funcionar de modo más eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vias alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes.

El mayor problema de la inmensa mayoría del empresariado (en especial, el pyme) está en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladería en vez de una mercería, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisión (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladería abierta todo el año o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros y contras (cubrir los costos fijos con una minima ganancia o soportar sus pérdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos). Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisión marca un rumbo, a su vez es la pérdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos están mal diseñados, la casa se derrumbará. Si están bien construidos, no sólo la construcción se mantendrá, sino que también le irá brindado nuevas alternativas (construir más habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tenderán a generarse por sí solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos - en un determinado rubro - han hecho lo mismo, es porque está bien y es una verdad indiscutible.

Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla más eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la busqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), pergueñando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa. Quizás pase por un tema sicológico - las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cómo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin limites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda más económica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas políticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuír sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trámites particulares, ... todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los métodos, y han tomado buenas decisiones por una razón muy simple : su conclusión está ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medición de consecuencias (reales y posibles). Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la información, experiencia y consideraciones que se disponían al día de hoy.