 |
¿Conoce usted a alguien que haya conseguido un
puesto sin haber pasado por lo menos por una entrevista?
Quizás tenga a algún conocido que ya ha
obtenido un puesto de tiempo parcial o para el verano
por medio de un amigo cercano o pariente sin tener que
pasar por una entrevista, pero estos casos son raros.
De todos los dispositivos de selección que utilizan
las organizaciones para diferenciar a los candidatos,
la entrevista continúa siendo la que se utiliza
con mayor frecuencia.
La entrevista también parece que tiene mucho
peso. Es decir, no sólo es utilizada ampliamente,
sino que sus resultados tienden a influir de manera
desproporcionada sobre la decisión de la selección.
El candidato que se desenvuelve pobremente en la entrevista
para el empleo probablemente será eliminado del
grupo de solicitantes, sin que importe su experiencia,
calificaciones en las pruebas o cartas de recomendación.
A la inversa, “y con demasiada frecuencia, la
persona que está más pulida en las técnicas
de búsqueda de puesto, especialmente las que
se utilizan en el proceso de entrevistas, es la que
se contrata, aunque no sea el mejor candidato para el
puesto”.
Estos resultados son importantes a causa de la forma
no estructurada en que se suele llevar a cabo la entrevista
de selección. La entrevista no estructurada —de
corta duración, casual y compuesta de preguntas
aleatorias — ha comprobado ser un dispositivo
ineficaz para la selección. Los datos que se
obtienen de dichas entrevistas suelen estar prejuiciados
y a menudo no están relacionados con el desempeño
futuro en el puesto. Sin una estructura, diversos prejuicios
pueden distorsionar los resultados. Estos prejuicios
incluyen entrevistas tendientes a favorecer a solicitantes
que comparten sus actitudes, a dar un peso excesivo
e indebido a la información negativa y a permitir
que el orden en que se entrevista a los solicitantes
influya en las evaluaciones.Al hacer que los entrevistadores
utilicen una serie estandarizada de preguntas, al proporcionar
a los entrevistadores un método uniforme para
registrar la información y al estandarizar la
calificación de las cualidades del solicitante,
se reduce la variabilidad en los resultados de los solicitantes
y se mejora mucho la validez de la entrevista como dispositivo
de selección.
Es evidente que las entrevistas son más valiosas
para evaluar la inteligencia, nivel de motivación
y habilidades interpersonales del solicitante. Cuando
estas cualidades se relacionan con el desempeño
en el puesto, se aumenta la validez de la entrevista
como un dispositivo de selección. Por ejemplo,
estas cualidades han mostrado su relevancia para el
desempeño de puestos de administración
superior. Esto puede explicar por qué los solicitantes
para puestos de administración superior suelen
pasar por docenas de entrevistas con reclutadores de
ejecutivos, miembros del consejo de administración
y otros ejecutivos de la empresa antes de que se tome
una decisión final. También puede explicar
la razón por la que las organizaciones en que
se diseña el trabajo en torno a equipos, como
la planta de Gates Rubber que se describió al
principio de este capitulo, pueden, de manera similar,
hacer que los solicitantes pasen por un número
desusadamente grande de entrevistas.
¿Como realizar una entrevista?
La entrevista está formada por cuatro etapas.
Comienza con la preparación, seguida por la apertura,
un periodo de preguntas y discusión y una conclusión.
1. Preparación.
Antes de reunirse con el solicitante, se debe revisar
su solicitud y currículum vitae, También
deben revisarse la descripción y la especificación
del puesto para el que el candidato es entrevistado.
A continuación, estructure la agenda para la entrevista.
Para ser más específicos, utilice las preguntas
estandarizadas que se le han proporcionado o prepare un
grupo de preguntas que desee formular al solicitante.
Escoja preguntas que no puedan ser respondidas con un
simple si o no. Las preguntas que comienzan con cómo
o por qué tienden a estimular respuestas extensas.
Evite formular preguntas que telegrafíen la respuesta
deseada (como “¿diría usted que tiene
buenas habilidades interpersonales?”) y las preguntas
bipolares que obligan al solicitante a seleccionar una
respuesta entre sólo dos opciones (como “¿prefiere
usted trabajar con gente o solo?”). En la mayoría
de los casos, las preguntas que se refieren al estado
civil o familiar, edad, raza, religión, sexo, antecedentes
étnicos, situación de crédito y antecedentes
penales, están prohibidas por la ley a menos que
se pueda demostrar que tienen alguna relación con
el desempeño en el puesto. Así que evítelas.
En lugar de preguntar “¿es usted casado?”
o “¿tiene usted hijos?”, el lector
podría preguntar: “¿hay alguna razón
por la que no pudiera trabajar tiempo extra varias veces
al mes?” Por supuesto, para evitar la discriminación,
tiene que hacer esta pregunta tanto a los candidatos varones
como a las mujeres.
2. Apertura.
Suponga que el solicitante está tenso y nervioso.
Si ha de obtener elementos de juicio válidos
sobre la forma como realmente es el candidato, será
necesario hacer que se relaje. Preséntese usted
mismo. Sea amigable. Comience con algunas preguntas
o afirmaciones sencillas que rompan el hielo; por ejemplo:
“¿encontró mucho tránsito
ahora que venía para acá?”
Una vez que el solicitante se ha relajado. debe hacerle
una breve presentación. Revise con anticipación
qué tópicos se discutirán, cuánto
tiempo se llevará la entrevista, y explique si
va a tomar notas. Anime al candidato a formular preguntas.
3. Preguntas y discusión.
Las preguntas que escribió durante la etapa
de preparación le significarán un mapa
general que le permitirá orientarse. Asegúrese
de que las cubre todas. Deben surgir preguntas adicionales
de las respuestas a las preguntas estandarizadas. Seleccione
preguntas de seguimiento que fluyan de manera natural
de las respuestas que se hayan dado.
Las preguntas de seguimiento deben tratar de ir más
a fondo en lo que dice el solicitante. Si usted cree
que las respuestas del solicitante son superficiales
o inadecuadas, trate de reelaborarlas. Pregunte algo
como “Dígame más acerca de ese asunto”.
Si necesita aclarar información, diga algo como
“Usted dijo que estaba bien trabajar tiempo extra
algunas veces. ¿Puede decirme de manera específica
cuándo estaría usted dispuesto a trabajar
tiempo extra?” Si el solicitante no responde directamente
a su pregunta, haga el seguimiento repitiendo la pregunta
o parafraseándola. Por último, nunca subestime
el poder del silencio en una entrevista. Uno de los
mayores errores que cometen los entrevistadores inexpertos
es hablar demasiado. Uno no aprende nada del candidato
mientras uno es el que habla. Haga una pausa durante
algunos segundos después de que el solicitante
parece haber concluido una respuesta.
Su silencio estimula al solicitante a continuar hablando.
4. Conclusión.
Una vez que se termina el periodo de preguntas y discusión,
se está listo para concluir la entrevista. Hágaselo
saber al solicitante con una declaración como
“Bien, hemos abarcado todas las preguntas que
tenía. ¿Hay algo acerca del puesto o de
nuestra organización que no le haya contestado
aún?” Después comente al candidato
lo que seguirá. ¿Cuándo puede esperar
tener alguna respuesta? ¿Será por escrito
o por vía telefónica? ¿Es probable
que haya más entrevistas de seguimiento?
Antes de que usted considere que ha completado la entrevista,
escriba su evaluación mientras sigue fresca en
su mente. Sería ideal que guardara notas o que
registrara las respuestas del solicitante a sus preguntas
y que hiciera comentarios de sus impresiones. Ahora
que el solicitante se ha ido, tómese su tiempo
para evaluar las respuestas del candidato. |
