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Tradicionalmente, se considera el análisis de costos
como el proceso para estimar el impacto financiero que
pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. ¿En
qué se diferencia de otras la gerencia estratégica
de costos? Ésta es como un análisis de costos,
pero dentro de un contexto más amplio, en el que
los elementos estratégicos aparecen en forma más
explícita, formal y consciente. En este caso, los
datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias
superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas
que se puedan mantener. Sin duda, los sistemas de contabilidad
de costos pueden ser útiles también en otras
áreas (avalúo de inventarios, decisiones
de operación a corto plazo, etc.). Sin embargo,
el uso de datos de costos en planificación estratégica
no ha recibido la atención que merece ni en los
textos de contabilidad ni en la práctica gerencial.
El mercado de miles de millones de dólares al año
de los servicios de consultaría en gerencia estratégica
de costos está dominado por empresas como Bain
& Company, el Grupo Consultor de Boston, Booz, Allen
& Hamilton, McKinsey & Company y Monitor, Inc.
Sin embargo, la Escuela de Administración de
Empresas Amos Tuck de la Universidad de Dartmouth,
es una de las pocas escuelas de administración
de los Estados Unidos que ofrece un curso estructurado
sobre las técnicas específicas empleadas
por estas firmas en este nicho dé mercado. Conocimiento
sofisticado de la estructura de costos de una empresa
puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas
competitivas sostenibles. Esto es lo que denominamos “gerencia
estratégica de costos".
Siendo consecuentes con esta visión, el tema
central del libro es que la contabilidad se utiliza
en un negocio básicamente para facilitar el desarrollo
y la implementación de estrategias de negocios.
Desde este punto de vista, la gerencia de los negocios
se puede concebir como un proceso cíclico continuo
de
- 1) formulación de estrategias;
- 2) comunicación de estas
estrategias a toda la organización;
- 3) desarrollo y utilización
de tácticas para implementar las estrategias;
y
- 4) desarrollo y establecimiento
de controles para supervisar el éxito en las
etapas de la implementación y, en consecuencia,
medición del grado de éxito en alcanzar
los objetivos estratégicos.
La información contable sirve en cada una de
las cuatro etapas de este ciclo.
En la primera etapa, la información contable
es la base para realizar el análisis financiero,
el cual constituye un elemento del proceso de evaluación
de estrategias alternativas. Las estrategias que financieramente
no sean posibles o que no proporcionen retornos financieros
adecuados, no pueden considerarse como valederas.
En la segunda etapa, los informes contables
constituyen una de las formas importantes a través
de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización.
Los datos consignados allí son los que le interesan
a la gente. Por tanto, buenos informes contables son
los que resaltan los factores que son decisivos para
alcanzar el éxito de la estrategia adoptada.
En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas
específicas que apoyen a la estrategia en su
conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis
financiero, hecho sobre la base de información
contable, es uno de los elementos claves para determinar
cuáles programas tácticos pueden ser más
eficaces para que una empresa logre los objetivos estratégicos.
Y, por último, en la cuarta etapa, la
supervisión del desempeño de los gerentes
o de las diferentes unidades del negocio habitualmente
depende, en parte, de la información contable.
El papel que desempeñan los costos estándar,
los presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades
al suministrar bases para la evaluación del desempeño
es ampliamente reconocido por muchos negocios en el
mundo. Estos instrumentos deben ser adaptados en forma
explícita al contexto estratégico de cada
empresa, si se quiere que sean de máxima utilidad.
Tres conceptos generales importantes surgen de esta
manera de concebir la contabilidad gerencial:
1 . La contabilidad no es un objetivo en sí
mismo; es únicamente un medio para ayudar a alcanzar
el éxito empresarial. Por tanto, no se puede
afirmar que existan buenas o malas prácticas
contables como tales. Las técnicas o los sistemas
contables deben ser juzgados a la luz de su repercusión
en el éxito del negocio.
2. Las técnicas o los sistemas específicos
contables deben ser evaluados en función del
papel que se espera que cumplan. Un concepto como el
de rendimiento en el análisis de inversiones
puede tener poca importancia para evaluar el desempeño
de gerentes de nivel medio en situaciones en las cuales
las decisiones de inversión se toman de manera
centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede
ser crucialmente importante si lo utilizamos para evaluar
la conveniencia de cada una de las opciones estratégicas
de inversión. Un análisis contable que
no es útil para ciertos fines puede ser extremadamente
valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional
de la contabilidad gerencial implica conocer los múltiples
papeles que puede cumplir la información contable.
3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio,
es indispensable que los diferentes elementos cumplan
con el principio de consistencia. La clave está
en que el empalme general con la estrategia sea el apropiado.
Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con estrechos
descuentos de costos de ingeniería, puede ser
un instrumento excelente de medida del desempeño
de fabricación en una empresa que ejecuta estrategias
para convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo,
desarrollar este tipo de herramienta contable podría
no ser funcional en una compañía que persigue
una estrategia de diferenciación mediante la
innovación del producto.
Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas
gerenciales claves que deben formularse con respecto
a cualquier concepto contable son:
- ¿Sirve éste para
lograr un objetivo de negocios claramente distinguible?
(Por ejemplo, para facilitar la formulación
de estrategias, para evaluar el desempeño gerencial,
etc.).
- ¿Aumenta éste las
posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual
se seleccionó?
- ¿El objetivo que el concepto
contable ayuda a lograr encaja estratégicamente
con la finalidad global de la empresa?
Para que un concepto contable sirva realmente a un
fin determinado, en una empresa determinada y en un
momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes
anteriores debe ser afirmativa. Este libro trata de
la contabilidad como herramienta de la gerencia estratégica.
Las ideas desarrolladas aquí presentan respuestas
afirmativas a estas tres preguntas, y prestan especial
atención a los resultados estratégicos
del caso. En resumen, la gerencia estratégica
de costos (GEC) consiste en la utilización que
la gerencia hace de la información de costos
en una o más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica. |
