Management: la maldición de las Pymes familiares

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Management: la maldición de las Pymes familiares

Por Alejandro Franco – contáctenos

¿Por qué las pymes no logran sobrevivir el traspaso generacional – de padre fundador a hijo heredero -?. La respuesta es simple: por el manejo feudal de su giro comercial, lo cual les impide profesionalizarse, madurar y crecer. Hay un dicho popular que dice “lo que los padres construyen, los hijos lo gastan y destruyen”.

El gran drama de las pymes famiiares es la desconfianza: comenzaron como un almacén, crecieron pero llegaron hasta cierto punto en donde se estancan… y de ahí no pasan. Ya que la primera etapa fue exitosa, el fundador está confiado en su sabiduría… sin reconocer que existe un punto en la vida de toda empresa en que son necesarios los profesionales y las opiniones de terceros para descubrir las fallas de funcionamiento organizacional, optimizarse y tomar un punto de vista moderno que los lleve al estadío siguiente y al crecimiento. El manejo personalista del fundador es vital en una primera instancia, pero luego se convierte en un vicio difícil de desarraigar. Imposible que alguien de afuera venga a decirle que está equivocado en determinado punto o cómo lleva las cosas. Ese es el problema por el cual los dueños de las Pymes chocan con profesionales y asesores; al no reconocer sus limitaciones sólo quedan reducidos al papel de almaceneros con poder… uno tan limitado que, cuando venga un giro brusco de la economía – o cambien los gustos del mercado y sus productos / servicios queden obsoletos – estarán absolutamente indefensos para tomar las medidas drásticas del caso y dar el golpe de timón que debía haber dado hace rato.

La mayor parte de mi vida he trabajado en Pymes familiares y, honestamente, la organización suele ser un desastre. Individuos que toman a la Pyme como su patrimonio personal y pasan todos sus gastos particulares por ella, gente que no escucha razones a la hora de explicarles por qué determinada decisión está equivocada (así terminan echando a los asesores / gerentes profesionales que han contratado), patrones que operan en múltiples puestos – absorbiendo tareas menores hasta el punto de recargarse, e incapacitándose para poder tener tiempo para tomar las decisiones vitales que precisa la empresa – con tal de tapar agujeros o no contratar mas personal; gente que toma la lenta pero imparable reducción de los ingresos de su empresa como algo natural y sólo lo compensan echando gente, y empresarios veteranos que insisten en legarle la empresa a sus hijos aunque estos no estén preparados ni posean los estudios / el talento necesario para ser empresarios.

Es por estas razones que la inmensa mayoría de Pymes familiares no sobrevive el traspaso generacional. Aún si el fundador era un tipo sagaz para los negocios, ello no implica que sus hijos lo sean; y, lo que es peor, muchas veces ni siquiera preparan a los herederos como corresponde. Porque si el muchacho va a ser el futuro dueño de la empresa, como mínimo debe comenzar como cadete, limpiando baños y sirviendo café para luego ir escalando – haciendo administración, liquidando sueldos y manejando fondos, atendiendo al público en el mostrador, gestionando compras, haciendo un estudio universitario paralelo que le habilite para un gerenciamiento eficaz, saliendo a vender, recogiendo las quejas de la gente – y llegar preparado al momento del recambio… en vez de actuar como si recién hubiese salido de una probeta.

La cualidad máxima de la sabiduría es la humildad; es el saber que nosotros no sabemos todo, que hay personas mas capaces que nosotros y que poseen información que no manejamos. Rodearse de esas personas, aprender a escuchar y aprender a negociar es propio de gente inteligente. Pero cuando los dueños se creen reyes y los hijos príncipes, y operan con soberbia y necedad sin saber decodificar lo que la empresa realmente precisa – porque, a final de cuentas, no se trata de ellos solos; hay familias que dependen de su malhumor y sus decisiones caprichosas -, la Pyme indefectiblemente queda condenada al fracaso, simplemente porque quienes la manejan no saben reconocer sus limitaciones y no reconocen el momento en que deben delegarle el mando a alguien mas – un individuo externo, profesional y experto en el arte del gerenciamiento, alguien que posea contactos, lea e interprete estadísticas y reportes, coloque medidores y sepa tanto de eficiencia como de estrategia de ventas -. Una cuestión que alterna celos, egoísmo y amor al poder – aun cuando se trate de una pequeña organización con una veintena de empleados -, un vicio que se transforma en letal para la empresa con el paso del tiempo.

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