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Caso nro 1: un peque\u00f1o avi\u00f3n bimotor est\u00e1 por aterrizar pero sus instrumentos s\u00fabitamente fallan. Debido a que s\u00f3lo se encuentra a bordo el piloto, y a que la maniobrabilidad del aparato resulta relativamente sencilla, el avi\u00f3n aterriza sin problemas gui\u00e1ndose s\u00f3lo por referencias visuales.<\/p>\n
Caso nro 2: un jumbo 747 se encuentra por aterrizar pero su instrumental falla. No s\u00f3lo lo vasto del volumen del avi\u00f3n y su complejidad lo convierten en una tarea descomunal para volar, sino que el piloto adem\u00e1s debe lidiar con las presiones que implican su tripulaci\u00f3n de pasajeros en p\u00e1nico al enterarse de la situaci\u00f3n presente. El avi\u00f3n logra aterrizar pero los inconvenientes a superar son mucho mayores que en el caso 1.<\/p>\n
Todas las empresas nacen y se desarrollan. Algunas simplemente mantienen su tama\u00f1o mientras que otras crecen y evolucionan<\/strong>. No es lo mismo tener un peque\u00f1o taller de barrio en donde el due\u00f1o puede chequear visualmente los stocks de repuestos y revisar a mano deudas y cr\u00e9ditos, que manejar una cadena de locales de reparaci\u00f3n de autos, con gran cantidad de locaciones, stocks, personal y responsabilidades repartidas.<\/p>\n \n Todas las empresas tienen una energ\u00eda inicial que se puede llamar fuerza de iniciativa. La fuerza de iniciativa var\u00eda en todos los casos, y es una suma de habilidades, oportunidades y estrategias que hacen que un simple almacenero dentro de diez a\u00f1os siga siendo almacenero o tenga una cadena de hipermercados al estilo Walt Mart. <\/strong>Mientras una empresa se encuentra en sus etapas iniciales de desarrollo es relativamente f\u00e1cil controlarla y administrarla. Cuando el o los due\u00f1os demuestran tener su talento para los negocios, la empresa evoluciona y se va transformando, sea en un microemprendimiento, una pyme o una empresa de mayor importancia. Y a medida que crece la empresa, los talentos iniciales no bastan. La cuesti\u00f3n es bastante simple: usted va pasando de un estrato de negocios a otro, lo que significa que usted ahora compite en otro mercado con otras empresas m\u00e1s experimentadas que la suya y nuevas reglas de juego.<\/strong><\/p>\n Cuando la empresa crece, se hace m\u00e1s compleja. Ya no es posible el recuento visual de los stocks, o chequear obligaciones a mano. Obviamente se instalan nuevos tipos de organizaci\u00f3n interna, sean sistemas o una estructura jer\u00e1rquica. Lo que es obvio es que la realidad ahora es mucho m\u00e1s vasta, y que la informaci\u00f3n operativa comienza a acudir a raudales<\/strong>. Mientras que los datos progresan a niveles geom\u00e9tricos, la estructura pensante – los seres humanos que dirigen la organizaci\u00f3n – no se multiplican en la misma proporci\u00f3n. Con lo cual se desarrolla un escenario en donde existe numerosa informaci\u00f3n que precisa ser procesada por los decisores… los pilotos de este jumbo 747 cargado de pasajeros y carentes de instrumentales adecuados.<\/p>\n Todo tipo de sistema – inform\u00e1tico o administrativo – tiende a ordenar y procesar la informaci\u00f3n, validar y depurar. Lo cual no significa que toda la informaci\u00f3n que llega a los niveles decisorios sea realmente entendible por los individuos en puestos gerenciales.<\/strong> Existe un parte que tiene que ver con el expertise<\/em> de los decisores – ellos deciden de acuerdo a sus conocimientos adquiridos acad\u00e9micamente o por experiencia -, y otra parte tiene que ver con las capacidades intuitivas – descifrar, en un mar de datos, cu\u00e1les son los que realmente importan -.<\/p>\n \n El mayor problema de los sistemas tradicionales de informaci\u00f3n tiene que ver con su cualidad pasiva – la gente se entera de lo que ya ha pasado -, con lo cual los decisores en realidad terminan siendo v\u00edctimas de la realidad.<\/strong> Ellos puede establecer algunos lineamientos generales y trazar planes, pero su funci\u00f3n mayoritaria es la de ser bomberos prestos para tratar los incendios que se presentes – min\u00fasculos o gigantescos y voraces – . Gran parte de este problema tiene que ver con cierta ortodoxia de las funciones gerenciales – el gerente administra y ocasionalmente genera pol\u00edticas – que atentan contra el crecimiento de la empresa. y cuando decimos atentan, es porque los mismos esfuerzos que se utilizan para resolver problemas pueden ser aplicados en anticiparlos y tener respuestas preparadas.<\/p>\n La anticipaci\u00f3n de respuestas genera un entrenamiento gerencial m\u00e1s que saludable, ya que los decisores disponen de tiempos m\u00e1s flexibles y de una agilidad decisoria que los prepara para todo tipo de situaciones.<\/strong> Mientras que el esquema tradicional del gerente se inscribe en la llamada Estrategia de Reacci\u00f3n<\/strong> – el decisor s\u00f3lo act\u00faa frente a est\u00edmulos externos -, la modalidad opuesta – la Estrategia de Acci\u00f3n<\/strong> – tiende a la anticipaci\u00f3n de los problemas y a la iniciativa. El gerente activo posee una actitud mucho m\u00e1s positiva que el gerente pasivo, simplemente porque ha previsto todo con tiempo, anticipado todas las variables y dispone de mayores posibilidades para realizar correcciones de rumbo a \u00faltimo momento.<\/p>\n Es cierto que hasta ahora todo esto suena como si el gerente activo dispusiera de una bola de cristal m\u00e1gica que le permitiera leer el futuro. Lamentablemente ese dispositivo s\u00f3lo existe en la imaginaci\u00f3n, pero lo cierto es que un gerente con actitud estrat\u00e9gica activa dispone de recursos que le permiten establecer futuros posibles dentro de cierto grado de l\u00f3gica y probabilidad. y no se tratan de recursos m\u00e1gicos.<\/p>\n \n Existen muchas herramientas – tanto de sistemas como de l\u00f3gica – que ayudan a que el decisor pueda anticipar futuros probables. Esto es, establecer escenarios posibles. Como vimos, la informaci\u00f3n operativa de la empresa a veces puede resultar en un mar de datos que semeja a la torre de Babel – todos los sectores reportan informaci\u00f3n diferente que resulta extremadamente complejo procesar o siquiera cruzar -. Pero para manejar semejantes vol\u00famenes de datos existen soluciones como las de Business Intelligence<\/strong>. Sistemas que mancomunan la informaci\u00f3n, la procesan, la comparan y la traducen a otros t\u00e9rminos m\u00e1s manipulables.<\/strong><\/p>\n La cualidad fundamental de las soluciones de Business Intelligence reside en la posibilidad de sondear en los datos desde perspectivas nunca antes vistas. Una de esas alternativas es precisamente establecer escenarios y realizar simulaciones con los datos operativos, bas\u00e1ndose en tendencias que el Business Intelligence descubre – por ejemplo la variaci\u00f3n gradual de ventas y costos a lo largo de meses y a\u00f1os, el descubrimiento de factores fijos y variables en la operatoria de la empresa, la velocidad de la capacidad de respuesta de la organizaci\u00f3n ante cambios internos y externos -, y con los cuales puede jugar en escenarios virtuales donde el decisor implica cambios posibles que puedan producirse en el futuro – cambios en el mercado, la situaci\u00f3n macroecon\u00f3mica, eventos de la competencia, etc -.<\/strong><\/p>\n Pero no hay instrumento que pueda resultar \u00fatil si el usuario no dispone de la preparaci\u00f3n mental suficiente para entenderlo y manejarlo.<\/strong> Anticipar los hechos reduce la incertidumbre y el nivel de stress – lo que habitualmente es un factor que presiona a los decisores y los lleva a elaborar procesos deductivos no siempre correctos -, le brinda tiempo para la reflexi\u00f3n y medici\u00f3n de resultados (en caso de ser necesarios ajustes sobre la marcha) y, fundamentalmente le permite ser creativo y obtener la iniciativa. Con tiempo y pocas presiones, el decisor lo que termina por hacer es ejecutar los escenarios que hab\u00eda previsto y estar siempre adelantado a los hechos que est\u00e1n por acontecer.<\/p>\n Lo recomendable es mantener una Estrategia de Acci\u00f3n, anticipar y fundamentalmente crear.<\/strong> En pr\u00f3ximos art\u00edculos veremos c\u00f3mo se operan las herramentas decisorias, esto es, saber leer las se\u00f1ales que valgan la pena tener en cuenta para de ese modo reconocer un cuadro de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (conocido como FODA) y poder establecer las premisas que se precisan para la construcci\u00f3n de los escenarios posibles de decisi\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" criterios de management: estrategias de accion y reaccion en la toma de decisiones<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10162"}],"collection":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10162"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10162\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10162"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}El problema de volar a ciegas<\/h2>\n