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El primer paso para resolver cualquier problema, comienza por reconocer nuestras limitaciones y recursos. Como en las pel\u00edculas de guerra, cuando el Capit\u00e1n ordena un “reporte de da\u00f1os”. Saber lo que se perdi\u00f3 y lo que queda para seguir operando.<\/p>\n
Ya hemos hablado sobre formas de encarar situaciones instaladas en nuestro camino hacia el objetivo; sean obstaculos, problemas propiamente dichos, dificultad en coordinar fuerzas y\/o recursos, o neblinas temporales que nos desorientan sobre las direcciones a tomar. Ahora, este art\u00edculo trata sobre situaciones menos din\u00e1micas: ya sea en la rutina, o avecin\u00e1ndose un inconveniente, cuando debemos capacitarnos o informarnos… reunir material para disponer en un futuro de recursos decisorios y poder resolver circunstancias con menor p\u00e9rdida de tiempo.<\/p>\n
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A\u00fan los talentos innatos precisan pulimiento. Depurar la t\u00e9cnica. En el caso de los empresarios, aquellos que poseen olfato comercial (y especialmente gerencial; no s\u00f3lo capacidad de aumentar ventas, sino de resolver problemas estructurales y de organizaci\u00f3n), requieren de una capacitaci\u00f3n m\u00ednima o complementaria. Si bien es usual rodearse de asesores o profesionales, es bueno tener aunque sea una primera idea antes de acudir al especialista en la materia.<\/p>\n
La mayor parte del empresariado argentino (especialmente el pyme), padece de desinformaci\u00f3n, y esto le resta capacidad para generar nuevos tipos de decisiones. Fundamentalmente, porque generan la empresa y la transforman en un ciclo mec\u00e1nico, sin demasiadas aspiraciones de crecimiento. Lamentablemente, en paises del tercer mundo como el nuestro, no basta con tener una vaca atada. Hay que tener varias, ya que las crisis econ\u00f3micas son c\u00edclicas, y uno nunca sabe cuando un mercado puede agotarse o saturarse, o bien, entrar en crisis.<\/p>\n
Como dijimos, la capacidad sola de piloteo no es suficiente. All\u00ed es cuando el empresario debe acumular bienes (datos, informaci\u00f3n) que sirvan de combustible para el desarrollo de nuevas o futuras decisiones, en esta o en otras circunstancias quiz\u00e1s m\u00e1s adversas.<\/p>\n
La informaci\u00f3n que puede asimilar cualquier persona proviene por dos v\u00edas: conocimiento por estudio, y conocimiento por experiencia.<\/p>\n
El conocimiento por estudio es el dato empirico, de laboratorio, el que figura en los libros. Son datos perfectamente validos y asimilables las leyes y todo tipo de normas, los mecanismos de producci\u00f3n de su f\u00e1brica, los mecanismos financieros que opera su empresa. Los que son datos relativos son, por ejemplo, el estudio de libros sobre marketing y estrategia comercial, recetas de mercado para empresas del mismo rubro que la suya, etc.<\/p>\n
Y esto es, porque mientras las normas y reglas son realidades incambiables, otros estudios como planteos de estrategias descritos en libros implican planteos de realidades alternativas. En cierto sentido, son ficciones. No son falsos, pero muchas de esas recetas est\u00e1n planteadas en escenarios que quiz\u00e1s no est\u00e1n suficientemente descriptos por el autor. El c\u00f3mo organizar una pyme mexicana puede no resultar aplicable en una pyme argentina. Hay factores del medio comercial que influyen notoriamente.<\/p>\n
Dichos libros no son mentiras noveladas; pero el error que se comete frecuentemente es el de tomar dicha receta como si fuera una de cocina. Se puede aplicar a quien sea y donde sea; cuando en realidad lo que se estudian son casos individuales, y no recetas generales. Debe tomarse la informaci\u00f3n proporcionada como una base informativa, no como una verdad revelada.<\/p>\n
Ello se vincula tambi\u00e9n a la segunda fuente, que es la experiencia (propia o ajena). Usted debe decidir por si mismo, y no aplicar a ciegas recetas o decisiones ajenas, o que fueron dadas en otras circusntancias. Mientras que la informaci\u00f3n del libro es emp\u00edrica (es teor\u00eda, de laboratorio), la experiencia es informaci\u00f3n pr\u00e1ctica, con la ventaja de que se da en condiciones m\u00e1s cercanas a las reales actuales. Pero siempre existen diferencias o matices. Su estrategia comercial para superar una crisis en 1976 (p.ej. el “Rodrigazo”), puede ser v\u00e1lida para superar la hiper inflacion de 1989, o el golpe recesivo del 2001. O no. Todas son recesiones, pero en algunas influye el d\u00f3lar, en otra, la ausencia de medios de pago, la competencia con bienes importados… etc<\/p>\n
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Mientras que el conocimiento es adquirido por libros, la experiencia es adquirida por la pr\u00e1ctica y la vivencia. y es bastante m\u00e1s valida que el conocimiento, aunque padece del mismo problema: no debemos generalizar porque no todas las circunstancias son similares.<\/p>\n
Sin llegar a ponernos metaf\u00edsicos, el camino hacia la sabidur\u00eda es necesario. Usted no debe ser un repetidor de recetas… sino un generador de nuevas.<\/p>\n
Como se dice en medicina, no existe enfermedad sino enfermos. Existen recetas generalizadas… pero cada paciente es particular, y puede llevar algunas medicamentos y otros no, y en proporciones diferentes. El m\u00e9dico puede saber que un determinado medicamento es demasiado fuerte y aplicarlo en dosis diferentes al sugerido por el laboratorio. y eso lo conoce por la experiencia.<\/p>\n
Pero qu\u00e9 es ser sabio?. Sabidur\u00eda es la conjuncion de informacion externa (conocimiento) + informaci\u00f3n generada por medios propios (experiencia) +… inteligencia. La inteligencia es la capacidad de resolver situaciones nuevas. y la inteligencia precisa el combustible de datos que le provee las dos fuentes ante citadas. Es saber por donde empezar a tratar a un paciente con una enfermedad nunca antes vista.<\/p>\n
Operar con inteligencia una empresa implica tambi\u00e9n una dosis alta de observaci\u00f3n, an\u00e1lisis… y modestia. Reconocer hasta d\u00f3nde podemos resolver circusntancias… y cuando precisamos ayuda. No es ser menos inteligente el contratar a alguien m\u00e1s capaz para resolver una situaci\u00f3n; todo lo contrario. Gerenciar una empresa es similar a la direcci\u00f3n t\u00e9cnica de un equipo de futbol: el DT debe haber sido aguatero, haber jugado, si fu\u00e9 crack mejor, y saber de todo un poco desde el vamos. Pero implica, llegado el momento, llamar y rodearse de los mejores, y coordinar los esfuerzos de los mismos. Como un presidente que genera decisiones y deja a sus ministros implementarlas… o les d\u00e1 via libre en aquellas areas en donde son especialistas.<\/p>\n
Modestia es una palabra muy fuerte, y muchas veces ausente a la hora de gerenciar. Implica la capacidad de bajar al llano, de abrir oidos para escuchar a amigos y enemigos, de recopilar informaci\u00f3n, analizarla y, llegado el caso, pasarla a otra persona. La inteligencia gerencial implica apertura y delegaci\u00f3n, y no siempre en la realidad suele pasar.<\/p>\n
Siempre el empresario exitoso lo es por talento; pero tambien por saber aprovechar golpes de suerte, y por estar capacitado para interpretar realidades. Operar con inteligencia es aprovechar y optimizar los recursos (materiales, informativos, decisorios), y reconocer las oportunidades y, especialmente las limitaciones. Pero, para poder darse cuenta, es necesario capacitarse. No solo para operar en crisis, sino para crecer y expandir su empresa. Porque cuantos m\u00e1s recursos acumule, mayor reserva de los mismos tendr\u00e1 para cuando surjan circunstancias desafiantes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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