En esta ocasi\u00f3n presentamos un art\u00edculo cl\u00e1sico del escritor m\u00e1s importante del mundo en tem\u00e1ticas empresariales<\/strong><\/em><\/p>\n Un ejecutivo eficaz no necesita ser un l\u00edder en el sentido que actualmente se le da a este t\u00e9rmino. Harry Truman, por ejemplo, no ten\u00eda ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado m\u00e1s eficaces en a historia de Estados Unidos.<\/p>\n Durante mis 65 a\u00f1os de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran l\u00edderes estereot\u00edpicos. Eran muy diversos en t\u00e9rminos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.<\/p>\n Lo que los volv\u00eda eficaces a todos es que segu\u00edan las mismas ocho pr\u00e1cticas:<\/p>\n Las dos primeras pr\u00e1cticas les permit\u00edan obtener el conocimiento que necesitaban.<\/p>\n Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acci\u00f3n eficaz. Las dos \u00faltimas aseguraban que toda la organizaci\u00f3n se sintiera responsable.<\/p>\n La primera pr\u00e1ctica es preguntar qu\u00e9 hay que hacer.<\/em> N\u00f3tese que la pregunta no es \u201c\u00bfQu\u00e9 quiero hacer?\u201d<\/em>. Preguntar qu\u00e9 hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el \u00e9xito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el m\u00e1s capaz de los ejecutivos se vuelve in\u00fatil.<\/p>\n Cuando Truman asumi\u00f3 la presidencia en 1945, sab\u00eda exactamente lo que quer\u00eda hacer: completar las reformas sociales y econ\u00f3micas del New Deal<\/strong> de Roosevelt, las que hab\u00edan sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.<\/p>\n Sin embargo, nada m\u00e1s hacerse la pregunta sobre qu\u00e9 hab\u00eda que hacer, Truman comprendi\u00f3 que las relaciones internacionales ten\u00edan prioridad absoluta. Organiz\u00f3 su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre pol\u00edtica internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. As\u00ed, se convirti\u00f3 en el presidente m\u00e1s competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall<\/strong>, dio origen a 50 a\u00f1os de crecimiento econ\u00f3mico mundial.<\/p>\n De modo similar, cuando Jack Welch asumi\u00f3 como director ejecutivo de General Electric<\/strong> comprendi\u00f3 que la expansi\u00f3n intercontinental que pretend\u00eda lanzar no era lo que hab\u00eda que hacer. Deb\u00eda deshacerse de las empresas de GE<\/strong> que, independientemente de su rentabilidad, no pod\u00edan ser la primera o la segunda en sus sectores.<\/p>\n La respuesta a la pregunta \u201c\u00bfQu\u00e9 hay que hacer?\u201d<\/em> casi siempre incluye m\u00e1s de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral \u2013 una importante minor\u00eda <\/em>\u2013, emprenden dos tareas.<\/p>\n \n Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde m\u00e1s de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, despu\u00e9s de preguntarse qu\u00e9 hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a \u00e9stas. <\/em>Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misi\u00f3n de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relaci\u00f3n de su divisi\u00f3n con la casa matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas. Pero despu\u00e9s de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la n\u00famero dos de la lista original. Hace la pregunta \u201c\u00bfQu\u00e9 debe hacerse ahora?\u201d<\/em>. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.<\/p>\n Mencionaremos nuevamente al CEO m\u00e1s conocido de Estados Unidos. Seg\u00fan su autobiograf\u00eda, cada cinco a\u00f1os Jack Welch se preguntaba a s\u00ed mismo \u201c\u00bfQu\u00e9 hay que hacer ahora?\u201d<\/em>. y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.<\/p>\n Pero antes de decidir en qu\u00e9 concentrar\u00eda sus esfuerzos en los siguientes cinco a\u00f1os, Welch tambi\u00e9n reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cu\u00e1l de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba m\u00e1s preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las dem\u00e1s. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempe\u00f1o si la alta gerencia se desempe\u00f1a bien, y lo mismo al rev\u00e9s.<\/p>\n La segunda pr\u00e1ctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar: \u201c\u00bfEs esto lo correcto para la empresa?\u201d<\/em>. No preguntan si es correcto para los due\u00f1os, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisi\u00f3n, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.<\/p>\n Ellos saben que el precio de la acci\u00f3n no s\u00f3lo es relevante para los accionistas, sino tambi\u00e9n para la empresa, ya que la relaci\u00f3n precio-utilidad determina el costo del capital. Pero tambi\u00e9n saben que una decisi\u00f3n que no es correcta para la empresa, en \u00faltima instancia tampoco lo ser\u00e1 para ninguna de las partes interesadas.<\/p>\n Esta segunda pr\u00e1ctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia \u2013 que son la mayor\u00eda de las empresas en todos los pa\u00edses <\/em>\u2013, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, s\u00f3lo se asciende a un familiar si, en t\u00e9rminos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont<\/strong>, por ejemplo, cuando la empresa a\u00fan era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.<\/p>\n Todo hombre descendiente de los fundadores ten\u00eda derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Despu\u00e9s de eso a un miembro de la familia s\u00f3lo se lo ascend\u00eda si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempe\u00f1o, que los dem\u00e1s empleados del mismo nivel. La misma regla se aplic\u00f3 durante un siglo en la empresa familiar brit\u00e1nica J. Lyons & Company<\/strong>, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Breta\u00f1a.<\/p>\n Preguntarse \u201c\u00bfQu\u00e9 es lo correcto para la empresa?\u201d<\/em> no garantiza que se tomar\u00e1 la decisi\u00f3n correcta. Hasta el m\u00e1s brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisi\u00f3n equivocada.<\/p>\n Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es in\u00fatil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acci\u00f3n, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizar\u00e1 su tiempo.<\/strong><\/p>\n Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: \u201c\u00bfQu\u00e9 contribuciones debe la empresa esperar de m\u00ed en los pr\u00f3ximos 18 a 24 meses? \u00bfA qu\u00e9 resultados me puede comprometer? \u00bfCon qu\u00e9 plazos?\u201d<\/em>. Despu\u00e9s considera los l\u00edmites a su accionar: \u201c\u00bfEs \u00e9tica esta l\u00ednea de acci\u00f3n? \u00bfEs aceptable al interior de la organizaci\u00f3n? \u00bfEs legal? \u00bfEs compatible con la misi\u00f3n, los valores y las pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n?\u201d.<\/em> Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acci\u00f3n eficaz. Pero violar estos l\u00edmites ciertamente conducir\u00e1 a una acci\u00f3n tan equivocada como ineficaz.<\/p>\n El plan de acci\u00f3n es una declaraci\u00f3n de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.<\/strong><\/p>\n Debe revisarse muchas veces, porque todo \u00e9xito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito deber\u00eda anticipar la necesidad de flexibilidad.<\/p>\n Adem\u00e1s, el plan de acci\u00f3n necesita crear un sistema para controlar los resultados en funci\u00f3n de las expectativas.<\/strong><\/p>\n Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acci\u00f3n. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acci\u00f3n.<\/p>\n Por \u00faltimo, el plan de acci\u00f3n debe servir de base para la administraci\u00f3n del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso m\u00e1s escaso y m\u00e1s valioso de un ejecutivo. y las organizaciones \u2013 sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro <\/em>\u2013 son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acci\u00f3n ser\u00e1 in\u00fatil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizar\u00e1 su tiempo.<\/p>\n \n Napole\u00f3n supuestamente dec\u00eda que ninguna batalla exitosa jam\u00e1s sigui\u00f3 el plan original. Sin embargo, Napole\u00f3n planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante m\u00e1s que cualquier general antes de \u00e9l. Sin un plan de acci\u00f3n, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. <\/strong>Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qu\u00e9 sucesos son realmente importantes y cu\u00e1les s\u00f3lo son una cortina de humo.<\/p>\n Al traducir sus planes en acci\u00f3n, los ejecutivos deben prestar especial atenci\u00f3n a la toma de decisiones, la comunicaci\u00f3n, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Considerar\u00e9 estos aspectos uno a uno.<\/p>\n Una decisi\u00f3n no se toma mientras las personas no sepan:<\/p>\n Un enorme n\u00famero de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 a\u00f1os que perdi\u00f3 su posici\u00f3n de liderazgo en el mercado japon\u00e9s, que estaba creci\u00e9ndo a un ritmo acelerado.<\/p>\n Despu\u00e9s de decidir hacer un joint venture<\/em> con un nuevo socio japon\u00e9s, la empresa nunca dej\u00f3 en claro qui\u00e9n informar\u00eda a los agentes de adquisiciones que el socio hab\u00eda hecho su especificaci\u00f3n en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmiti\u00f3 esa informaci\u00f3n.<\/p>\n Revisar peri\u00f3dicamente las decisiones \u2013 en un momento preestablecido<\/em> \u2013 es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. As\u00ed, una mala decisi\u00f3n puede corregirse antes que produzca un da\u00f1o real.<\/strong> Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisi\u00f3n.<\/p>\n Una revisi\u00f3n de ese tipo es especialmente importante para las decisiones m\u00e1s relevantes y dif\u00edciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que s\u00f3lo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un \u00e9xito ni un fracaso total. y un tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses despu\u00e9s) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisi\u00f3n no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente despu\u00e9s de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.<\/p>\n Los ejecutivos tambi\u00e9n les deben a la organizaci\u00f3n y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. <\/strong>Puede que el empleado no sea responsable por su desempe\u00f1o deficiente, pero, a\u00fan as\u00ed, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo deber\u00eda tener la opci\u00f3n de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opci\u00f3n rara vez se lleva a cabo. Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y c\u00f3modo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempe\u00f1o de la organizaci\u00f3n depende de la disposici\u00f3n de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.<\/p>\n Una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica de las decisiones tambi\u00e9n puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.<\/p>\n Revisar los resultados de una decisi\u00f3n en funci\u00f3n de las expectativas muestra a los ejecutivos cu\u00e1les son sus fortalezas, d\u00f3nde deben mejorar y en qu\u00e9 les falta conocimiento o informaci\u00f3n.<\/strong> Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero dif\u00edcil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas est\u00e1n siempre ocupadas. La revisi\u00f3n sistem\u00e1tica de las decisiones tambi\u00e9n les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las \u00e1reas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni act\u00faan en esas \u00e1reas. Lo que hacen es delegar<\/strong>. Todos tenemos esas \u00e1reas.<\/p>\n El ejecutivo que sea un genio en todo no existe. Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que s\u00f3lo los altos ejecutivos toman decisiones, o que s\u00f3lo importan las decisiones de los altos ejecutivos.<\/strong><\/p>\n Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organizaci\u00f3n se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera l\u00ednea.<\/strong> Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organizaci\u00f3n basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben m\u00e1s acerca de su especialidad \u2013 por ejemplo, de contabilidad tributaria<\/em> \u2013 y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organizaci\u00f3n. Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe ense\u00f1arse expl\u00edcitamente a todo al mundo.<\/p>\n Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acci\u00f3n como sus necesidades de informaci\u00f3n sean comprendidos.<\/p>\n En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas \u2013 superiores, subordinados y pares<\/em> \u2013, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le se\u00f1alan a cada persona qu\u00e9 informaci\u00f3n necesitar\u00e1n para realizar el trabajo. El flujo de informaci\u00f3n del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atenci\u00f3n.<\/p>\n Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atenci\u00f3n a las necesidades de informaci\u00f3n de sus pares y superiores.<\/p>\n Todos sabemos, gracias al cl\u00e1sico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo<\/strong>, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la informaci\u00f3n m\u00e1s que por la propiedad o el mando. Aun as\u00ed, demasiados ejecutivos act\u00faan como si la informaci\u00f3n y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la informaci\u00f3n, por ejemplo, el contador.<\/p>\n En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la informaci\u00f3n que s\u00ed necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la informaci\u00f3n que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.<\/p>\n Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resoluci\u00f3n de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene da\u00f1os. Aprovechar las oportunidades s\u00ed produce resultados.<\/strong><\/p>\n Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. <\/em>Observan sistem\u00e1ticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: \u201c\u00bfC\u00f3mo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?\u201d<\/em>. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:<\/p>\n Los ejecutivos eficaces tambi\u00e9n se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayor\u00eda de las empresas, la primera p\u00e1gina del informe mensual de la direcci\u00f3n contiene la lista de los problemas clave. Es mucho m\u00e1s sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera p\u00e1gina y dejar los problemas para la segunda. A menos que haya una verdadera cat\u00e1strofe, en las reuniones de direcci\u00f3n no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.<\/p>\n \n La asignaci\u00f3n del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal seg\u00fan las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempe\u00f1o en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.<\/p>\n En Jap\u00f3n, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del \u00e1rea de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales.<\/p>\n Esta pr\u00e1ctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.<\/p>\n El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los a\u00f1os posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidi\u00f3cesis cat\u00f3lica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumi\u00f3 su cargo, la di\u00f3cesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, hered\u00f3 la posici\u00f3n de liderazgo en la Iglesia Cat\u00f3lica de Estados Unidos. Spellman sol\u00eda decir que durante el d\u00eda \u00fanicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada ma\u00f1ana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organizaci\u00f3n cat\u00f3lica y terminando con una cena con otra organizaci\u00f3n.<\/p>\n Los altos ejecutivos no est\u00e1n tan atrapados como el arzobispo de una importante di\u00f3cesis cat\u00f3lica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos m\u00e1s bajos y los profesionales pasan m\u00e1s de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en alg\u00fan tipo de reuni\u00f3n. Las \u00fanicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversaci\u00f3n con una sola persona ya es una reuni\u00f3n. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.<\/strong><\/p>\n La clave para conducir una reuni\u00f3n eficaz es definir previamente qu\u00e9 tipo de reuni\u00f3n se har\u00e1. Diferentes tipos de reuni\u00f3n requieren diferentes formas de preparaci\u00f3n y diferentes resultados:<\/p>\n Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y as\u00ed se liberaba el resto de la jornada.<\/p>\n Para realizar una reuni\u00f3n productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qu\u00e9 tipo de reuni\u00f3n es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. Tambi\u00e9n es necesario terminar la reuni\u00f3n apenas se haya cumplido su prop\u00f3sito espec\u00edfico.<\/p>\n Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesi\u00f3n.<\/p>\n Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reuni\u00f3n misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo m\u00e1s eficaz que jam\u00e1s he conocido. Sloan, que dirigi\u00f3 General Motors<\/strong> desde los a\u00f1os 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis d\u00edas h\u00e1biles en reuniones: tres d\u00edas en reuniones de comit\u00e9 formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres d\u00edas en reuniones ad hoc<\/em> para tratar temas espec\u00edficos con ejecutivos individuales de GM<\/strong> o un grupo peque\u00f1o de ejecutivos.<\/p>\n Al comienzo de una reuni\u00f3n formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reuni\u00f3n. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar alg\u00fan aspecto confuso. Al final resum\u00eda, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escrib\u00eda un breve memo dirigido a uno de los participantes. All\u00ed resum\u00eda la sesi\u00f3n y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se hab\u00eda decidido en la reuni\u00f3n (incluyendo una decisi\u00f3n de realizar otra reuni\u00f3n sobre el tema o de examinar alg\u00fan asunto).<\/p>\n Especificaba qui\u00e9n ser\u00eda el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que hab\u00edan asistido a la reuni\u00f3n. Con esos memos, que eran peque\u00f1as obras maestras, Sloan se convirti\u00f3 en un ejecutivo sumamente eficaz.<\/p>\n Los ejecutivos eficaces saben que una reuni\u00f3n o es productiva o es una p\u00e9rdida total de tiempo.<\/p>\n La \u00faltima pr\u00e1ctica es \u00e9sta: No piense ni diga \u201cyo\u201d; piense y diga \u201cnosotros\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que \u00e9sta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero s\u00f3lo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organizaci\u00f3n. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organizaci\u00f3n antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.<\/p>\n Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfque es lo que hace eficaz a un ejecutivo?; un articulo indispensable para gerentes eficientes, escrito por Peter Drucker<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10193"}],"collection":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10193"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10193\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10193"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"que](\"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-content\/uploads\/2017\/10\/foto-ejecutivo-eficiente.jpg\")
<\/p>\nPor Peter Drucker<\/h2>\n
\n
Obtenga el conocimiento que necesita<\/h2>\n
Escriba un plan de acci\u00f3n<\/h2>\n
Act\u00fae<\/h2>\n
Asuma responsabilidad por las decisiones<\/h2>\n
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\nel nombre de las personas que deben ser informadas de la decisi\u00f3n, aunque no se vean directamente afectadas.<\/li>\n<\/ul>\nAsuma la responsabilidad de comunicar<\/h2>\n
C\u00e9ntrese en las oportunidades<\/h2>\n
\n
Haga que las reuniones sean productivas<\/h2>\n
\n
Piense y diga \u201cnosotros\u201d<\/h2>\n