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El creador o sus herederos llevan el tema de los RRHH a la vieja usanza y aquello de t\u00e9rminos como \u2018management\u2018, \u2018competencias\u2019, \u2018gesti\u00f3n del talento\u2019,\u2026, suenan a \u2018otra dimensi\u00f3n\u2019.<\/p>\n
Pero es que el concepto de empresa familiar no tiene porque ir relacionado con el tama\u00f1o. \u00bfSab\u00edas que Toyota, Esso, Texaco, IKEA, Banco Santander, son empresas familiares? \u00bfEn qu\u00e9 se parece el concepto inicial al de estas organizaciones?<\/p>\n
Etimol\u00f3gicamente la idea de empresa familiar se refiere a que la propiedad o en su defecto, la toma de decisiones dentro de una organizaci\u00f3n se transfiere en lazos generacionales. El padre de Emilio Bot\u00edn fund\u00f3 lo que es el Banco Santander que ahora dirige \u00e9l y que probablemente dirigir\u00e1 su hija Ana P. Ya son m\u00e1s de 3 generaciones los que dirigen Toyota.<\/p>\n
\u00bfAlguno ve\u00eda a cualquiera de estas empresas llevando los RRHH a la antigua usanza?<\/p>\n
Y es que el incremento de tama\u00f1o dentro de las organizaciones es un elemento fundamental, que no el \u00fanico, para que de verdad se empleen herramientas propias del management en la gesti\u00f3n de los RRHH. La aplicaci\u00f3n o no del management dentro de una empresa familiar lo que debe de estar es acompa\u00f1ada de un cambio de cultura organizacional. Es decir, una empresa familiar debe de interiorizar que tiene unas necesidades en la gesti\u00f3n del factor humano que debe de cubrir y para ello debe de cambiar la forma en la que lo ven\u00eda haciendo hasta la fecha.<\/p>\n
Si esto no se interioriza y se cree en ello, da igual que crezca o no de tama\u00f1o la organizaci\u00f3n que el \u00e9xito en la gesti\u00f3n de las personas no ocurrir\u00e1.<\/p>\n
En cierta ocasi\u00f3n habl\u00e9 con el fundador de una empresa a todas luces familiar con m\u00e1s de 30 a\u00f1os de vida. El due\u00f1o era el presidente, un hijo el director comercial y una hija la directora financiera. Empezaron con 10 empleados y ya estaban con m\u00e1s de 100 y una facturaci\u00f3n de 42 millones de euros. Continuaban haciendo las entrevistas para las incorporaciones ellos mismos, trabajando mucho con el contacto directo de las recomendaciones de empleados actuales para sopesar las nuevas incorporaciones. Me indicaban que buscaban un perfil directivo para ser la imagen y marca de la empresa en Europa del Este a niveles institucionales y ve\u00edan que no encontraban la persona adecuada.<\/p>\n
Mi pregunta inmediata fue: \u00bfquieres que te busque una persona o quieres buscarla t\u00fa?. Se me qued\u00f3 un poco perplejo el presidente de la organizaci\u00f3n y se lo explique brevemente. Que t\u00fa quieras buscar un candidato implica que necesitar\u00e1 t\u00fa aprobaci\u00f3n, que se adapte a la perfecci\u00f3n a lo que buscas, que se identifique con la organizaci\u00f3n, que se comprometa con el proyecto como si fueras t\u00fa mismo. O sea un \u2018clon\u2019. Eso en los tiempos que corren ser\u00eda buen\u00edsimo pero casi imposible de acometer.<\/p>\n
Que te lo busque yo, implica que me dir\u00e1s que necesitas (si lo sabes), que habilidades y competencias debe de tener, que expectativas y funciones se esperan de ese puesto, cual es su desarrollo profesional o plan de carrera que se le ofrece y como no, cual es su escala retributiva. De esa forma yo te intentar\u00e9 buscar al candidato ideal.<\/p>\n
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Me insisti\u00f3 en que era la misma cosa, a lo que le dije que no. En el primer caso el buscar\u00eda la familiariedad o afinidad, mientras que en el segundo caso buscar\u00eda la objetividad y la profesionalidad. El decidir\u00eda por sensaciones con el candidato m\u00e1s que por habilidades, mientras que yo le dar\u00eda un candidato de forma objetiva m\u00e1s por sus competencias.
\nDecidimos probar y el resultado fue que le propuse dos candidatos finales (uno mi preferido y una segunda opci\u00f3n) y ellos decidieron. Escogieron al primero que les propuse y hasta la fecha, 6 a\u00f1os despu\u00e9s no ha habido ninguna queja.<\/p>\n
Me dijeron a los dos a\u00f1os de este proceso que ellos hubiesen elegido al segundo, el que no era mi preferido, porque les daba mejores vibraciones. Podr\u00eda haber sido bueno tambi\u00e9n, no digo que no, pero mi objetivo era facilitarle la mejor opci\u00f3n.<\/p>\n
Tras esa experiencia no han vuelto a seleccionar a un empleado sin la ayuda externa, ya que ellos no poseen departamento de RRHH dedicado a selecci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 ocurri\u00f3?<\/p>\n
En esencia, se dieron cuenta de que una empresa familiar posee ciertas limitaciones en la gesti\u00f3n de los RRHH, que no se deben de llevar las cosas a la antigua usanza, para hablar claro. La cultura organizacional con respecto a los RRHH se fue cambiando (no la de la organizaci\u00f3n en tareas productivas) y se adaptaron a los nuevos aportes del management.<\/p>\n
El mayor error est\u00e1 el identificar empresa familiar con organizaci\u00f3n tradicional. Esto no tiene porque pasar. Cierto que el fundador o sus herederos ven la entrada externa como un ata que a sus competencias, pero esto es lo que se debe de cambiar. Los aportes externos son ayudas nunca recortes de autoridad.<\/p>\n
Cuando una empresa familiar cambia su cultura organizacional, lo que consigue es incrementar su profesionalidad y competitividad sin dejar de ser en esencia una empresa familiar esto es algo que nunca cambia aunque el management en RRHH llame a su puerta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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