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En el Jap\u00f3n empresa es sin\u00f3nimo de gerontocracia, paternalismo y fidelidad, tres conceptos que en Occidente son distintos, por eso el presente art\u00edculo pretende poner de manifiesto el modelo de gesti\u00f3n de RRHH de las empresas Japonesas. No debemos olvidar que siempre que se pretende hablar de la cultura y idiosincrasia de los trabajadores y de las empresas de un pa\u00eds, es necesario tener en cuenta que su comportamiento est\u00e1 influido por las caracter\u00edsticas particulares que han marcado su historia, como la geograf\u00eda, los recursos, la religi\u00f3n, la pol\u00edtica, etc.<\/p>\n
El r\u00e1pido crecimiento y expansi\u00f3n de la industria japonesa en las \u00faltimas d\u00e9cadas ha sido un fen\u00f3meno de gran inter\u00e9s para empresarios y investigadores. Todo ello me ha llevado a analizar la gesti\u00f3n de los recursos humanos, que es un factor clave en la competitividad empresarial de nuestros tiempos.<\/p>\n
Dentro del ranking de pa\u00edses europeos d\u00f3nde las filiales japonesas prefieren instalarse, Espa\u00f1a ocupa el cuarto lugar con 66 empresas despu\u00e9s del Reino Unido con 247, Francia con 123 y Alemania con 120<\/p>\n
Seg\u00fan manifestaciones del Sr. Takahashi buscan instalarse en Catalu\u00f1a por la similitud existente entre las caracter\u00edsticas de los trabajadores catalanes con los japoneses y por su situaci\u00f3n geogr\u00e1fica que ofrece unas buenas comunicaciones tanto mar\u00edtimas, como a\u00e9reas y terrestres<\/p>\n
Este estudio pretende servir como base para el desarrollo de un estudio emp\u00edrico, con el objeto de analizar si las formas de gesti\u00f3n de los RRHH de las empresas japonesas, las encontramos reproducidas en sus filiales en Espa\u00f1a.<\/p>\n
Seg\u00fan Inohara (1990) las empresas japonesas tienen dos departamentos que funcionan y se estructuran de manera diferente que las empresas occidentales. Uno de ellos es el departamento de asuntos generales (s mu-bu), que tiene adjudicadas las funciones de administrar los aspectos legales, las relaciones con los accionistas, y todo lo que se refiera a documentaci\u00f3n empresarial, regulaciones internas y mantenimiento. En \u00e9ste departamento, algunas veces tambi\u00e9n se gestionan las compras, as\u00ed como las relaciones externas con agencias gubernamentales, asociaciones mercantiles y empresas filiales. Tambi\u00e9n en algunos casos tienen adjudicada la funci\u00f3n de personal, o de RRHH.<\/p>\n
El otro departamento es el de personal (jinji-bu). \u00c9ste es fruto del departamento de asuntos generales, una vez que la empresa ha adquirido un tama\u00f1o importante. El departamento de personal se basa en los principios japoneses de direcci\u00f3n y gesti\u00f3n de personal, y seg\u00fan Inohara (1990) funciona como el n\u00facleo central de todos los asuntos relacionados con la plantilla de la empresa. La direcci\u00f3n de personal en el Jap\u00f3n va m\u00e1s lejos de la producci\u00f3n, el marketing y las finanzas. Aparte de otras funciones se habla del \u201cfamiliarismo industrial\u201d, que significa que una empresa industrial o comercial no es considerada s\u00f3lo en t\u00e9rminos econ\u00f3micos sino que tambi\u00e9n se tiene en cuenta su personal. Para la mayor\u00eda de la gente, cualquier organizaci\u00f3n transmite la imagen de familia, esto tiene 2 implicaciones. Por lo que se refiere a los trabajadores, la empresa espera de ellos un determinado status social y un estilo de vida presente y futuro, as\u00ed como su desarrollo f\u00edsico y mental. Por lo que respeta a la empresa, esta tiene la responsabilidad de tener cuidado de sus trabajadores en cualquier circunstancia, no solamente laboral.<\/p>\n
La filosof\u00eda de la empresa tiene como norma la ocupaci\u00f3n a largo plazo y los m\u00e9ritos alcanzados por los a\u00f1os de servicio. En \u00e9pocas dif\u00edciles en las empresas japonesas ninguna persona puede ser despedida de manera improcedente. Tambi\u00e9n se respeta mucho m\u00e1s a las personas de mayor edad en la empresa que a los j\u00f3venes debido a que son los primeros que han acumulado m\u00e9ritos, lo cual
\nsimboliza su lealtad hacia la compa\u00f1\u00eda y su experiencia tanto dentro como fuera del trabajo.<\/p>\n
En cualquier empresa japonesa se hace una distinci\u00f3n entre 2 niveles de gesti\u00f3n de personal, uno a nivel de empresa y otro a nivel individual. En el nivel de empresa, el departamento de personal es el n\u00facleo central que administra aspectos formales y institucionales de la gesti\u00f3n de personal y adem\u00e1s ayuda a que se de una f\u00e1cil implantaci\u00f3n a nivel individual. En el nivel individual todos y cada uno de los superiores, subordinados o trabajadores tienen que gestionar los aspectos personales y informales de la direcci\u00f3n de personal, es decir, las relaciones humanas. El departamento de personal participa de todas las funciones standards de la estructura de la empresa. Suele ser un departamento que consta de varias secciones. No se espera que ninguno de sus miembros o directivos sean profesionales en la direcci\u00f3n de personal. Seg\u00fan el diccionario oficial de ocupaciones no reconoce el Personal como especializaci\u00f3n. La plantilla de personal se puede clasificar con el nombre de oficinistas (jimu-shoku) o bien por trabajo administrativo (kanri-shoku)<\/p>\n
Seg\u00fan Williamson (1991), en la empresa japonesa el departamento de personal es un elemento importante, puesto que act\u00faa como coordinador de los rangos jer\u00e1rquicos de la empresa, siendo tambi\u00e9n el encargado de dise\u00f1ar la carrera profesional de los empleados. Este departamento tiene a su cargo la selecci\u00f3n de los nuevos empleados y la movilidad de los mismos dentro de la empresa. En general, y para evitar la concentraci\u00f3n de un poder excesivo en manos de los responsables del departamento, estos puestos est\u00e1n sujetos a rotaci\u00f3n. Tambi\u00e9n hay que se\u00f1alar que dentro del propio departamento hay menos capacidad de decisi\u00f3n de los superiores inmediatos sobre sus subordinados, para evitar as\u00ed la endogamia.<\/p>\n
Cuando se trata de la movilidad interna de los operarios, la decisi\u00f3n de rotaci\u00f3n puede ser delegada en la secci\u00f3n correspondiente del taller donde trabajan. La evoluci\u00f3n de la funci\u00f3n del personal, seg\u00fan la estructura y el tama\u00f1o de la empresa se pueden distinguir diferentes niveles:<\/p>\n
1er Nivel: En empresas peque\u00f1as con menos de 100 trabajadores, es la secci\u00f3n de Asuntos General (somu-ka) quien controla la funci\u00f3n de personal<\/p>\n
2\u00ba Nivel: En empresas entre 100 y 200 trabajadores hay un departamento de Asuntos General (s mu-bu) y una de sus secciones controla los asuntos del personal (jinji-ka).<\/p>\n
3er Nivel: En grandes compa\u00f1\u00edas, la direcci\u00f3n de personal se incluye dentro del departamento de Personal (jinji-bu), el cual comprende varias secciones, como Bienestar y Educaci\u00f3n. La n\u00f3mina es responsabilidad de la secci\u00f3n de Finanzas (Keiri-ka) que puede estar en el departamento de Asuntos General o en el departamento Financiero.<\/p>\n
4\u00ba Nivel: Cuando una empresa tiene varias plantas repartidas en varias localidades, el jinji-bu, el departamento de personal que esta en la oficina central, administra las cuestiones del personal que hay en los distintos lugares a trav\u00e9s de la secci\u00f3n local de asuntos generales (somu-ka)<\/p>\n
5\u00ba Nivel: En las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s grandes las responsabilidades de la oficina central del departamento de personal se reparten, y por lo tanto surgen nuevos departamentos centrales, como por ejemplo el de Bienestar (Kosi-bu) y el de Educaci\u00f3n (Kyoiku-bu). Muchas empresas someten a los nuevos trabajadores bajo la supervisi\u00f3n general del Departamento de Personal durante un per\u00edodo de 3 a 12 meses, hasta que se decide la primera asignaci\u00f3n formal.<\/p>\n
La preocupaci\u00f3n por la jerarqu\u00eda en Jap\u00f3n est\u00e1 profundamente enraizada en su historia y profundizada en cada aspecto de la vida en el pa\u00eds. Si bien el \u201cShogunato Tokugawa\u201d no fue el creador del concepto jer\u00e1rquico, s\u00ed lo hizo cumplir en\u00e9rgicamente durante doscientos cincuenta a\u00f1os arraigando profundamente en la psique nacional. (Landeras, 2000)<\/p>\n
Aunque Jap\u00f3n dej\u00f3 de ser hace tiempo una sociedad feudal, la estructura de las empresas japonesas se basa en el sistema de \u201cBuch\u00f4 \u201c(jefe de divisi\u00f3n), \u201cKach\u00f4\u201d (jefe de secci\u00f3n) y \u201cShain\u201d (empleado), que en realidad corresponde a las clasificaciones de los antiguos ej\u00e9rcitos de clanes, donde el reconocimiento de la autoridad del superior, as\u00ed como la dedicaci\u00f3n total, es lo que se espera del subordinado.<\/p>\n
Es normal en las empresas que el subordinado se dirija a un superior como \u201d Buch\u00f4 san\u201d (literalmente, honorable jefe de divisi\u00f3n) \u201cKach\u00f4 San\u201d, etc, y no por su nombre. (Landeras, 2000)<\/p>\n
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Generalmente en las grandes compa\u00f1\u00edas japonesas, el ingreso de los empleados suele producirse a los 23 a\u00f1os de edad, inmediatamente despu\u00e9s de terminar sus estudios universitarios. Durante los primeros 8 a 10 a\u00f1os por lo general no obtienen ning\u00fan t\u00edtulo. El primero ser\u00e1 el \u201cKakarich\u00f4\u201d, o jefe auxiliar de una secci\u00f3n. La siguiente promoci\u00f3n, m\u00e1s o menos 10 a\u00f1os despu\u00e9s, es a \u201cKach\u00f4\u201d o jefe de secci\u00f3n. En algunos casos, a un empleado pueden asignarle el t\u00edtulo de \u201cKach\u00f4 dairi\u201d, o jefe interino de una secci\u00f3n, en espera de que quede vacante un puesto de \u201cKach\u00f4\u201d. El \u201cKach\u00f4\u201d es la figura clave en la estructura puesto que est\u00e1 al mando de un grupo de trabajadores, y debe procurar la armon\u00eda en el grupo y solucionar los problemas laborales o particulares que en \u00e9l surjan. Esta
\ncategor\u00eda podr\u00eda tener su correspondencia a los mandos intermedios occidentales.<\/p>\n
El siguiente rango en las compa\u00f1\u00edas japonesas es el de\u201d Buch\u00f4 Dairi\u201d (gerente general asistente de un departamento o de una oficina), o el de \u201cBuch\u00f4\u201d (gerente general o jefe de un departamento o de una oficina). En general, la promoci\u00f3n al rango de \u201cBuch\u00f4\u201d puede tener lugar cuando el empleado est\u00e1 cerca de los 50 a\u00f1os de edad; dependiendo del tipo y del tama\u00f1o de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
El siguiente paso para los \u201cBuch\u00f4\u201d m\u00e1s dotados es el rango de \u201cTorishimariyaku\u201d, que por lo com\u00fan se traduce como \u201cdirector\u201d. A continuaci\u00f3n vienen los rangos de \u201cjomu torishimariyaku\u201d (director administrativo ejecutivo), \u201cSenmu Torishimariyaku\u201d (director administrativo senior) \u201cFuku Shach\u00f4\u201d (vicepresidente), \u201cShach\u00f4\u201d (presidente) y \u201d Kaich\u00f4\u201d (presidente del consejo).( de Mente, 1992)<\/p>\n
Seg\u00fan Aoki (1990) los rangos jer\u00e1rquicos act\u00faan como principal instrumento motivador para los empleados. Los rangos son diferentes para trabajadores titulados y trabajadores no titulados, aunque siempre es cada rango y no cada trabajo espec\u00edfico el que lleva asignado un nivel salarial, pudiendo ejercer funciones diferentes dos personas con el mismo rango.<\/p>\n
Los empleados compiten por la promoci\u00f3n al siguiente rango, principalmente en funci\u00f3n de sus a\u00f1os de antig\u00fcedad y de los m\u00e9ritos propios, no s\u00f3lo espec\u00edficos de su actual labor, sino tambi\u00e9n teniendo en cuenta sus habilidades para la resoluci\u00f3n de problemas, capacidad comunicativa, etc.<\/p>\n
El ascenso en la jerarqu\u00eda de las empresas japonesas sucede muy lentamente.(de 5 y 10 a\u00f1os para cambiar de rango)<\/p>\n
Desde los a\u00f1os 1950, las caracter\u00edsticas principales del reclutamiento de la fuerza laboral que emprenden las compa\u00f1\u00edas japonesas de mayor envergadura, ha sido la pr\u00e1ctica de contratar a sus empleados s\u00f3lo una vez al a\u00f1o haciendo la selecci\u00f3n directamente en las escuelas o universidades.<\/p>\n
Reclutan a los trabajadores entre los estudiantes que, est\u00e1n a punto de finalizar sus estudios, o bien acaban de finalizarlos, en las escuelas secundarias y preparatorias; y a los candidatos a puestos administrativos los reclutan en las universidades.<\/p>\n
La selecci\u00f3n se basa en la valoraci\u00f3n de los resultados acad\u00e9micos, y en un examen de aptitud. Una vez superadas las fases anteriores, se realizan una o dos entrevistas. La entrevista es la fase m\u00e1s importante de la selecci\u00f3n. Algunas empresas llevan a cabo las entrevistas en grupo, donde el solicitante habla sobre un tema determinado con solicitantes de otras escuelas. Despu\u00e9s de haber\u00a0examinado los informes acad\u00e9micos los seleccionados pueden realizar el examen y luego la primera entrevista. Si el resultado es satisfactorio el candidato realiza la segunda entrevista, con un posible test de aptitud. Muchas empresas tambi\u00e9n realizan una tercera entrevista. Para poder evitar el riesgo de contratar a un graduado sin el potencial necesario, las entrevistas se llevan de forma\u00a0diferente d\u00f3nde intervienen diferentes directivos. Normalmente los entrevistadores preguntan como m\u00ednimo las siguientes preguntas: \u201c\u00bfPorque le gustar\u00eda trabajar en nuestra empresa? \u00bfCu\u00e1les son las contribuciones que crees que puedes llevar en nuestra empresa, como lo realizar\u00edas? \u00bfA qui\u00e9n respetas m\u00e1s? de todas formas, los directivos de personal, no observan tan detenidamente lo que
\ndice el solicitante sino como este reacciona y se comporta.<\/p>\n
Normalmente, los tests incluyen un examen de cultura general sobre temas de actualidad y una breve redacci\u00f3n.<\/p>\n
En algunas empresas grandes, solo aceptan los candidatos universitarios que han obtenido una calificaci\u00f3n de \u201cA\u201d como m\u00ednimo en 20 asignaturas de su carrera; y muchas empresas dan importancia que los candidatos hayan formada parte del club de deportes ya que requiere un trabajo en equipo y indica una buena salud f\u00edsica y mental; considerando que el trabajador disponga de una elevada moral y disciplina.<\/p>\n
A\u00fan cuando la mayor\u00eda de empresas siguen la norma de contratar una vez al a\u00f1o en primavera, actualmente y en funci\u00f3n de las necesidades, se pueden incorporar en el transcurso del a\u00f1o algunos profesionales altamente cualificados. Al constituir un grupo especial, estos trabajadores (chuto saiyo) se consideran incorporaciones irregulares. Se les suele contratar en el mercado laboral abierto o en empresas en proceso de restricci\u00f3n.<\/p>\n
El contrato de empleados altamente cualificados que procedan de empresas de la competencia, en Jap\u00f3n es considerado un \u201cpirateo\u201d procurando evitar estas situaciones.<\/p>\n
Los empleados que tienen t\u00edtulos universitarios, se considera que han superado una serie de obst\u00e1culos, y que pueden dar un buen resultado como trabajadores. Es por ello que la empresa prefiere la contrataci\u00f3n de gente muy joven con la licenciatura reci\u00e9n finalizada. Las empresas m\u00e1s importantes se dirigen a las universidades m\u00e1s prestigiosas para el reclutamiento de sus ejecutivos. En cuanto a la selecci\u00f3n de los directivos, \u00e9sta normalmente se hace en el seno de la empresa. Solamente si no hay un candidato cualificado, se procede a la selecci\u00f3n exterior.<\/p>\n
Esta pr\u00e1ctica de reclutamiento est\u00e1 relacionada con el empleo vitalicio y el sistema de antig\u00fcedad; ahora bien en la actualidad, el ascenso viene determinado b\u00e1sicamente por la capacidad del candidato, no por la antig\u00fcedad. Dentro del proceso de selecci\u00f3n, Whitehill (1994) distingue entre los empleados regulares y especiales siendo: Los empleados regulares aquellos a quienes se contrata directamente en las escuelas de ense\u00f1anza superior y en las universidades, que pretenden hacer carrera profesional dentro de la misma empresa, y se\u00f1ala que hasta hace poco tiempo este tipo de contrataci\u00f3n solamente se daba en hombres.<\/p>\n
En los empleados especiales se incluye a personas de ambos sexos, especialmente mujeres, estudiantes de escuelas primarias y secundarias y extranjeros, todos ellos suelen tener contratos temporales, o a media jornada.<\/p>\n
Con la ley de igualdad de oportunidades del a\u00f1o 1986 algunas empresas han cambiado su estilo de reclutamiento, sobretodo en lo que se refiere a las mujeres con titulaci\u00f3n universitaria. Antes de esta ley, impl\u00edcitamente se sab\u00eda que la mayor\u00eda de mujeres eran contratadas para realizar tareas administrativas. Ten\u00edan que hacer trabajos de bajo nivel y no exist\u00eda la promoci\u00f3n para ellas. Despu\u00e9s de la ley las grandes empresas admiten que las ofertas de trabajo deben ser abiertas ha ambos sexos.<\/p>\n
En Jap\u00f3n, se tiene la convicci\u00f3n de que cuanto m\u00e1s tiempo participe una persona en una empresa, mayor ser\u00e1 su identificaci\u00f3n con ella. Por ello, las empresas japonesas garantizan los puestos de sus empleados utilizando un sistema de remuneraci\u00f3n basado en la antig\u00fcedad para evitar abandonos.<\/p>\n
Cuanto m\u00e1s tiempo permanezca un trabajador en una empresa, m\u00e1s altos ser\u00e1n su categor\u00eda y sueldo, y por tanto, el cambio a otra empresa significa renunciar a la antig\u00fcedad y empezar de nuevo.<\/p>\n
La promoci\u00f3n tambi\u00e9n depende principalmente de los a\u00f1os de servicio (a veces tambi\u00e9n de la edad). Antes de la Segunda Guerra Mundial, los funcionarios del gobierno o de las grandes empresas, que eran titulados universitarios, a ciertas edades, ascend\u00edan autom\u00e1ticamente. La pauta normal era ascender a directivo de nivel medio, y despu\u00e9s a directivo superior y posteriormente a la direcci\u00f3n
\ngeneral, a pesar de que el rendimiento no fuera \u00f3ptimo. Pero la situaci\u00f3n ha cambiado, ahora la promoci\u00f3n no depende s\u00f3lo de la antig\u00fcedad, sino tambi\u00e9n de la capacidad y del rendimiento. Aunque el sueldo del empleado sube anualmente, las promociones ya no son autom\u00e1ticas. Para llegar a un alto nivel directivo, deben demostrar capacidad y buen rendimiento, aunque tambi\u00e9n la antig\u00fcedad puede influir todav\u00eda en algunos casos en el ascenso.<\/p>\n
Un joven con gran capacidad ejecutiva no puede ascender a la alta gesti\u00f3n antes de llegar a cierta edad. Muchas grandes empresas limitan la edad de ascenso; por ejemplo, 30 a\u00f1os es edad normal para los m\u00e1s j\u00f3venes directores junior, 35 para los directores senior, etc.<\/p>\n
La rotaci\u00f3n y promoci\u00f3n se basan en elementos que tengan la m\u00e1xima objetividad posible, teniendo en cuenta observaciones durante un largo per\u00edodo de tiempo, que en general concuerdan con la opini\u00f3n generalizada de los compa\u00f1eros. Cuando surge un conflicto interviene el sindicato de empresa.<\/p>\n
La rotaci\u00f3n de puestos es normal en Jap\u00f3n. Excepto el personal sin calificar, todos los empleados est\u00e1n sujetos a rotaci\u00f3n de puestos en ciclos de 5 a\u00f1os. A veces esta rotaci\u00f3n tiene lugar dentro del mismo grupo de trabajo.<\/p>\n
Tambi\u00e9n es t\u00edpica la rotaci\u00f3n especialmente para los candidatos a puestos ejecutivos. Un candidato t\u00edpico para la alta direcci\u00f3n pasa por distintos departamentos como por ejemplo: de finanzas a contabilidad, a personal, a estudio de mercados, planificaci\u00f3n, etc. La rotaci\u00f3n y el ascenso se producen a menudo, simult\u00e1neamente.<\/p>\n
Hay que poner de relieve que los sistemas de empleo vitalicio y de antig\u00fcedad se implantaron, no por los peculiares h\u00e1bitos sociales del Jap\u00f3n, sino por la estrategia de direcci\u00f3n de personal de las empresas.<\/p>\n
Al principio de la era Meiji, hab\u00eda muy pocos obreros especializados disponibles para trabajos mec\u00e1nicos. Aquellos que pose\u00edan la preparaci\u00f3n necesaria se trasladaban de una empresa a otra para ganar salarios m\u00e1s altos. Enfrentadas a esta escasez de mano de obra, algunas grandes empresas fabricantes de maquinaria \u2013 Mitsubishi Shipbuilding Co., por ejemplo- establecieron escuelas de
\nformaci\u00f3n para ense\u00f1ar oficios a los j\u00f3venes. La empresa pagaba todos los gastos escolares para poder incorporarlos a los talleres, pero debido a la escasez de operarios especializados, muchos de los trabajadores, una vez que hab\u00edan recibido la formaci\u00f3n necesaria, decid\u00edan cambiar de empresa en busca de un sueldo mayor. Para conservar a los trabajadores que hab\u00edan formado, las empresas
\nadoptaron los sistemas de empleo permanente y premios a la antig\u00fcedad, as\u00ed el cambio de empresa significaba renunciar a beneficios ya consolidados y, evidentemente a los beneficios futuros.<\/p>\n
En la sociedad japonesa se opina que el sistema actual de ascenso, basado en una mezcla de antig\u00fcedad y rendimiento, es el mejor medio para conseguir los objetivos corporativos en el clima social japon\u00e9s.<\/p>\n
Se puede afirmar que, el Control Total de Calidad (CTC) es una filosof\u00eda, incluso una forma de vida, que impregna cada fase del proceso de gesti\u00f3n empresarial en Jap\u00f3n, donde se considera que calidad y productividad son la misma cosa. Es preciso se\u00f1alar que, en las empresas japonesas, el control de calidad dej\u00f3 de ser una estricta funci\u00f3n de ingenier\u00eda que realizaban especialistas con poca experiencia real en las l\u00edneas de producci\u00f3n, y se ha convertido en responsabilidad de todos y cada uno de los empleados.<\/p>\n
Un aspecto central del concepto de CTC es el uso de C\u00edrculos de Calidad (CC). Seg\u00fan Robert E. Cole director del centro de Estudios Japoneses de la Universidad de Michigan, \u201clos c\u00edrculos de calidad son peque\u00f1os grupos de personas que desempe\u00f1an un trabajo similar o relacionado, y que se re\u00fanen con regularidad para identificar, analizar y resolver problemas de calidad del producto y
\nde la producci\u00f3n y para perfeccionar las operaciones generales\u201d (Cole, 1979). Los objetivos de la actividad de los c\u00edrculos no son solamente mejorar la calidad y la productividad, sino que tambi\u00e9n mejoran la capacitaci\u00f3n personal, la moral, el desarrollo del liderazgo y el enriquecimiento del trabajo.<\/p>\n
El profesor Ishikawa (1976) iniciador de los programas masivos de c\u00edrculos de calidad en el Jap\u00f3n, dice tambi\u00e9n que su objetivo es “hacer crecer a la gente” m\u00e1s que controlar la calidad o reducir los costos, siendo parte de las pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n empresarial de los japoneses, centradas en el desarrollo a largo plazo de los recursos humanos.<\/p>\n
Algunas de las caracter\u00edsticas de los c\u00edrculos de calidad son:<\/p>\n
La aplicaci\u00f3n de los c\u00edrculos de calidad no se han limitado a la producci\u00f3n industrial sino tambi\u00e9n han tenido \u00e9xito en una variedad de entidades, como Hospitales (Singleton, 1982) y Bancos (Zweig, 981).<\/p>\n
Los c\u00edrculos se basan en motivaciones humanas que los estudiosos del comportamiento organizacional han observado, desde hace bastante tiempo, que es parte del \u00e9xito empresarial japon\u00e9s. Los CC pueden explicarse con las teor\u00edas de Maslow, Mc Gregor, Likert, Drucker, Herzberg, Argyris\u2026<\/p>\n
En un estudio sobre los CC en diversas partes del mundo Amsden y Amsden (1980) concluyen que tienen caracter\u00edsticas universales, e incluso llegan a afirmar que no es necesario adaptarlas a una cultura en particular.<\/p>\n
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El estilo de liderazgo est\u00e1 en funci\u00f3n del marco de referencia cultural, sociopol\u00edtico y econ\u00f3mico del gerente y sus subordinados. En el a\u00f1o 1968 parec\u00eda totalmente correcto se\u00f1alar que una modalidad com\u00fanmente aceptada en Jap\u00f3n consist\u00eda en asignar al liderazgo \u201cun papel m\u00e1s bien pasivo\u201d, concibi\u00e9ndose fundamentalmente al l\u00edder como un \u201cfacilitador\u201d para que se alcanzara el \u00e9xito del grupo a su cargo (Yoshino,1968: y Okumura,1982). Pero en la actualidad la situaci\u00f3n y las necesidades son muy diferentes, y en consecuencia, los patrones de liderazgo de la postguerra han experimentado en el pa\u00eds una modificaci\u00f3n sustancial, aunque actualmente prevalecen muchos patrones idiosincr\u00e1sicos de liderazgo, como el orden.<\/p>\n
En los l\u00edderes japoneses se destaca la alta prioridad por los recursos humanos en su gesti\u00f3n empresarial (estilo paternalista).<\/p>\n
Otra prioridad de los l\u00edderes japoneses actuales es la orientaci\u00f3n al futuro, a largo plazo. Los l\u00edderes que tienen la habilidad de prever y evaluar fuerzas tales como el creci\u00e9nte proteccionismo y la poderosa competencia de los pa\u00edses recientemente industrializados, han resultado cruciales para la supervivencia de la econom\u00eda japonesa.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica de la gesti\u00f3n empresarial ha sido su paciencia, que se traduce en la disponibilidad para aceptar la ambig\u00fcedad, la incertidumbre y la imperfecci\u00f3n en el corto plazo con el fin de lograr el \u00e9xito a largo plazo, seg\u00fan las teor\u00edas de organizaci\u00f3n situacionales y de contingencia.<\/p>\n
Otra prioridad es la identidad de grupo: la inmersi\u00f3n en el grupo y la satisfacci\u00f3n de ser un colaborador an\u00f3nimo en el logro de las metas comunes, son rasgos relevantes de la gesti\u00f3n empresarial japonesa.<\/p>\n
A los japoneses les gusta decir que \u201cla u\u00f1a que se levanta ser\u00e1 derribada a martillazos\u201d; en cambio en Occidente se considera que \u201cla u\u00f1a que se levanta\u201d, obtendr\u00e1 probablemente un aumento de salario y una promoci\u00f3n (Whitehill, 1994). Mientras que los empresarios occidentales tienden a desplegar un \u00e1spero individualismo, los empresarios de Jap\u00f3n se caracterizan por el trabajo en comunidad.<\/p>\n
El antrop\u00f3logo social Chie Nakane destaca la dependencia mutua entre superior y subordinados en las empresas de Jap\u00f3n: \u201cPara equilibrar la dependencia de los subordinados del l\u00edder, siempre se espera que \u00e9ste, a su vez, dependa de sus hombres. El l\u00edder debe tener siempre alguna debilidad que sus hombres puedan compensar, o debido a la cual puedan prestarle apoyo.\u201d (Nakane, 1973). Esta
\nfuerte interdependencia entre el directivo y los integrantes de su grupo de trabajo constituye otro ejemplo del m\u00e1s amplio fen\u00f3meno del \u201cgrupismo\u201d en la sociedad japonesa.<\/p>\n
El \u00e9xito del liderazgo en las empresas japonesas es su impresionante disposici\u00f3n a integrar su vida personal y laboral. En esto se diferencian del ejecutivo occidental que insiste en una separaci\u00f3n entre vida personal y vida laboral.<\/p>\n
Una caracter\u00edstica b\u00e1sica y simple de los ejecutivos japoneses es la importancia de la cortes\u00eda, que demuestran en todas sus negociaciones. Est\u00e1 cuesti\u00f3n debe tenerse en cuenta por las personas extranjeras que, muchas veces por ignorancia, acostumbran a querer hacer negociaciones r\u00e1pidas dejando los proleg\u00f3menos, no teniendo en cuenta la importancia dada por los japoneses a la cortes\u00eda y formalidades, estropeando as\u00ed buenas posibilidades de negociaci\u00f3n.<\/p>\n
Y el \u00faltimo aspecto del estilo de liderazgo japon\u00e9s seria la toma de decisiones. Bajo el principio de la b\u00fasqueda del \u201cwa \u201c(Anillo de paz y armon\u00eda), la colaboraci\u00f3n de todos los miembros del grupo sin que nadie pueda sentirse discriminado. Las decisiones transcendentes se realizan, al menos formalmente, a trav\u00e9s del consenso (sistema ringi), es decir, cualquier decisi\u00f3n que deba tomarse, se somete a consulta de todos los interesados, que pueden llegar a introducir, mediante buenas dosis de \u201cmano izquierda\u201d, modificaciones a la propuesta original. De esta forma, aunque al final la decisi\u00f3n sea tomada realmente en la c\u00faspide del organigrama, existe un sentimiento de participaci\u00f3n que ayuda a la ejecuci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pida y sin obst\u00e1culos por parte de los destinados a llevarla a cabo, los cuales ya han manifestado su compromiso individual de apoyo al ser consultados y por tanto no ser\u00e1 necesario explicarles ni convencerles, no teniendo opci\u00f3n a la queja. El problema del sistema \u201cringi\u201d es la lentitud en la toma de decisiones, lo cual desespera en ocasiones a los directivos occidentales.<\/p>\n
Sobre la centralizaci\u00f3n o dispersi\u00f3n en la toma de decisiones de la industria japonesa, se han realizado diversos estudios que concluyen que este factor es muy dependiente de las caracter\u00edsticas de la compa\u00f1\u00eda (Marsh, 1992): a mayor dispersi\u00f3n geogr\u00e1fica y tecnolog\u00eda productiva, m\u00e1s concentrada est\u00e1 la toma de decisiones en una persona, mientras la concentraci\u00f3n disminuye al tratarse de grandes firmas con muchos empleados y con especificidades que hacen frecuente el \u201ctrabajo por excepci\u00f3n\u201d.<\/p>\n
Un importante elemento que puede explicar el elevado grado de motivaci\u00f3n de algunos japoneses es el principio de igualdad entre los empleados. Cada empleado es un miembro m\u00e1s de la familia corporativa; entre s\u00ed difieren s\u00f3lo por edad y antig\u00fcedad; los jefes pueden aceptar sin dificultades el potencial creativo de subordinados que contribuyen con sus ideas al mejoramiento de todas las fases
\noperativas de la empresa.<\/p>\n
Haciendo referencia a las fuentes de motivaci\u00f3n, debemos tener presentes el reconocimiento, la responsabilidad, el desaf\u00edo, el inter\u00e9s por el trabajo, que son conceptos ampliamente conocidos tanto en empresas de los pa\u00edses occidentales, como en empresas de Jap\u00f3n.<\/p>\n
Aunque debemos reconocer que, seg\u00fan Whitehill (1994), hay numerosos factores que los japoneses estiman importantes y que resultan ins\u00f3litos para los ejecutivos occidentales. Un ejemplo, es que la fuente de motivaci\u00f3n mencionada con m\u00e1s frecuencia fue el sistema de remuneraciones y promoci\u00f3n basado en la antig\u00fcedad (nenk\u00f4 joretsu).<\/p>\n
Si queremos tener en cuenta los \u00edndices de absentismo como factor ligado a la motivaci\u00f3n, debemos se\u00f1alar que, en las empresas japonesas es pr\u00e1cticamente inexistente, debido a que la mentalidad del trabajador japon\u00e9s es tal, que incluso cuando se pone enfermo, en condiciones que le impiden realmente ir a trabajar, es normal que esos d\u00edas le sean computables de vacaciones. (Vilar\u00f3, 1989)<\/p>\n
En las empresas japonesas como en cualquier otra empresa la evaluaci\u00f3n y comparaci\u00f3n del desempe\u00f1o individual es una tarea dif\u00edcil. Se pueden utilizar diferentes m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n que van desde los procedimientos m\u00e1s subjetivos a los m\u00e1s objetivos. El extremo subjetivo seria la revisi\u00f3n anual que el supervisor realiza en breves t\u00e9rminos descriptivos, este procedimiento puede llevar problemas: dudosa validez de los factores que se considera predice el desempe\u00f1o futuro, falta de datos fiables, apreciaciones personales y
\nfavoritismos, entre otros.<\/p>\n
En el extremo objetivo se aplican instrumentos como la simple calificaci\u00f3n, el listado de comportamientos, la referencia a incidentes cr\u00edticos, y por \u00faltimo una variedad de gr\u00e1ficos de escalas de evaluaci\u00f3n.<\/p>\n
Es importante hacer una buena selecci\u00f3n de los criterios que se utilizar\u00e1n para evaluar a los trabajadores. En las empresas japonesas esta lista suele ser m\u00e1s amplia que en las de las empresas occidentales.<\/p>\n
Para la elecci\u00f3n de los factores del sistema de evaluaci\u00f3n, existen tres pautas generales a seguir: en primer lugar, estar de acuerdo con el tipo de trabajo y con el nivel que se desempe\u00f1a; en segundo lugar, el significado debe ser muy claro, y por \u00faltimo, deben ser un reflejo claro del buen desempe\u00f1o laboral.<\/p>\n
Whitehill, se\u00f1ala como ejemplo de evaluaci\u00f3n en las empresas japonesas, el caso de una empresa de alta tecnolog\u00eda con m\u00e1s de mil empleados, con once estratos, a efectos de evaluaci\u00f3n se establecen tres categor\u00edas de empleados: gerentes, empleados antiguos y empleados nuevos. En el caso de los gerentes los criterios b\u00e1sicos son la capacidad de decisi\u00f3n, la habilidad para la identificaci\u00f3n y
\nresoluci\u00f3n de problemas, y el talento de visi\u00f3n de futuro. En el caso de los empleados antiguos, se tienen en cuenta la capacidad para el logro de los objetivos, adem\u00e1s de la creatividad y la motivaci\u00f3n, adem\u00e1s de la capacidad de influencia sobre los subordinados. En el caso de los empleados nuevos, los factores prioritarios son la calidad y volumen de producci\u00f3n, confianza y habilidad para seguir las normas.<\/p>\n
La periodicidad de la evaluaci\u00f3n, en la mayor\u00eda de empresas japonesas se realiza entre 2 o 3 veces al a\u00f1o. (Whitehill,1994)<\/p>\n
Con la estrecha relaci\u00f3n trabajador y empresa, o sea el compromiso mutuo a largo plazo, se posibilitan sin riesgo las grandes inversiones que las empresas japonesas realizan en la formaci\u00f3n continuada a sus empleados.<\/p>\n
Para la formaci\u00f3n del personal, es necesaria una labor constante del jefe. El jefe tiene que estar atento a cada uno de sus subordinados en los aspectos tanto profesionales como humanos. Por ejemplo, si se observa que dos de sus subordinados no se llevan bien, la estrategia que se pone en marcha en Jap\u00f3n, es precisamente la opuesta de lo habitual en Occidente; se incorpora a los dos
\ntrabajadores citados en un mismo proyecto, con el fin de que se conozcan mejor y que trabajen juntos. Lo curioso es que normalmente se consigue el objetivo despu\u00e9s de las largas horas compartidas en que se necesitan y por lo tanto se produce un natural reconocimiento mutuo. El resultado es positivo para cada uno de los dos trabajadores y a\u00fan m\u00e1s para la empresa. Por esto, es
\nf\u00e1cil comprender que para los ascensos, uno de los valores que se exigen con mayor \u00e9nfasis es la capacidad humana para atender a las personas.<\/p>\n
La formaci\u00f3n del personal depende del jefe, que es qui\u00e9n debe saber la formaci\u00f3n que necesita cada empleado. En general se sigue la filosof\u00eda confucianista de \u201caprender haciendo\u201d: Cuando un nuevo empleado se incorpora, comienza realizando trabajos sencillos siempre bajo la supervisi\u00f3n de un veterano.<\/p>\n
La formaci\u00f3n para los trabajadores de alto nivel la reciben por personas expertas que son de fuera de la empresa, mientras que para los niveles inferiores, la mayor\u00eda de formadores son de la misma empresa.<\/p>\n
El hecho que se hagan cursos al exterior de la empresa, se crean oportunidades de asociarse con personas de otras compa\u00f1\u00edas y se pueda conseguir un intercambio muy valioso de informaci\u00f3n personal y t\u00e9cnica.<\/p>\n
\n
La comunicaci\u00f3n interna en la empresa puede ser: escrita, oral y no verbal. Seg\u00fan Whitehill (1994), la comunicaci\u00f3n escrita es la \u00faltima forma que utilizan los directivos japoneses. Los altos ejecutivos en las reuniones deben ser buenos oyentes y no usar l\u00e1piz ni papel, ni llevar una grabadora ni una secretaria que tome notas. El rechazo general a la comunicaci\u00f3n escrita se agrega a la complejidad inherente de la escritura japonesa. En las empresas japonesas se dedica mucho tiempo y atenci\u00f3n a la comunicaci\u00f3n oral interpersonal o en grupos.<\/p>\n
Muchas empresas japonesas mantienen reuniones regulares: reuniones matutinas, de taller, y reuniones de peque\u00f1os grupos de
\nactividad (c\u00edrculos calidad). Normalmente se realiza una reuni\u00f3n cada ma\u00f1ana (en algunas empresas una vez por semana), antes
\ndel trabajo. Un alto directivo suele hablar a los empleados sobre pol\u00edtica de la compa\u00f1\u00eda o \u00e9tica empresarial.<\/p>\n
Tras la reuni\u00f3n de la ma\u00f1ana, los trabajadores pueden asistir a una reuni\u00f3n de taller. A cada trabajador se le dice lo que hay que hacer ese d\u00eda y se le da toda la informaci\u00f3n necesaria para realizar su trabajo. Despu\u00e9s de las preguntas y respuestas, hay una discusi\u00f3n sobre c\u00f3mo realizar algunos trabajos. El fin principal de la reuni\u00f3n de taller es, transmitir las \u00f3rdenes del jefe de taller a los trabajadores. Los japoneses tienen otros sistemas para aumentar la comunicaci\u00f3n entre los empleados; todos los miembros de un departamento, incluyendo directivos, ocupan la misma gran sala. En una oficina normal, los empleados se sientan unos frente a otros; si uno se pone de pi\u00e9 puede ver, de una simple ojeada, a todos los miembros de su departamento. De este modo, los componentes del departamento se pueden comunicar mutuamente con facilidad, en cualquier momento, y los subordinados est\u00e1n accesibles para sus jefes en toda ocasi\u00f3n.<\/p>\n
En Estados Unidos, las empresas practican la pol\u00edtica de puertas abiertas para asegurar la buena comunicaci\u00f3n entre el director y los subordinados. Los japoneses han quitado hasta las puertas. La comunicaci\u00f3n informal entre los empleados es tambi\u00e9n frecuente y vital para llegar a un consenso.<\/p>\n
En la comunicaci\u00f3n no verbal los japoneses tienen una historia, una lengua y una cultura comunes, que han desarrollado una forma de comunicar sus deseos y sentimientos sin palabras, convirti\u00e9ndola en un arte. El proceso de comunicarse con sentimientos se conoce como \u201cbaragei\u201d, que significa \u201clenguaje del est\u00f3mago\u201d. Una sonrisa, un gesto con las cejas, o una se\u00f1al son parte de este lenguaje. El tipo \u201cbaragei\u201d m\u00e1s familiar entre los ejecutivos japoneses es el silencio, siendo el tiempo m\u00e1s productivo en las reuniones, en cambio para los occidentales el silencio en una reuni\u00f3n provoca momentos tensos y dif\u00edciles.<\/p>\n
En relaci\u00f3n con la comunicaci\u00f3n no verbal, parece oportuno explicar la distinci\u00f3n existente entre \u201dbonne \u201d y \u201c tatemae\u201d, que en Jap\u00f3n influye en muchas negociaciones. En el trato con los dem\u00e1s, \u201dbonne \u201d es lo que realmente se pretende decir o hacer; mientras que \u201dtatemae \u201d es lo que uno deber\u00eda hacer o decir conforme a la posici\u00f3n que tiene o a la situaci\u00f3n en que est\u00e1 (Whitehill, 1994) La comunicaci\u00f3n ayuda a intensificar la identificaci\u00f3n del trabajador con la empresa.<\/p>\n
Como conclusi\u00f3n se puede se\u00f1alar que las caracter\u00edsticas del modelo de gesti\u00f3n de los RRHH en las empresas japonesas, hist\u00f3ricamente han sido muy distintas a las del modelo de gesti\u00f3n de los RRHH de las empresas occidentales, pero debo manifestar que en un futuro, las caracter\u00edsticas m\u00e1s b\u00e1sicas y t\u00f3picas del modelo japon\u00e9s, seguramente sufrir\u00e1n una variaci\u00f3n importante, fruto de las modificaciones que se empiezan a producir y se ir\u00e1n produciendo en la sociedad japonesa en general.<\/p>\n
Jap\u00f3n ha sido un pa\u00eds de tradiciones milenarias, con unas convicciones muy profundas en cuanto al respeto y reconocimiento de sus tradiciones, de sus personas mayores, con una aceptaci\u00f3n y obediencia ciega a la jerarqu\u00eda, no cuestionando jam\u00e1s la integraci\u00f3n total entre trabajador y empresa, hasta el punto de que en las escalas de valores de los japoneses, la empresa est\u00e1 por encima de todos los dem\u00e1s valores. Es una sociedad en la que la cortes\u00eda y los modales tienen una importancia vital, y para ellos es imprescindible que se respeten.<\/p>\n
No obstante, hay que reconocer que los llamados \u201ctesoros sagrados\u201d, empleo vitalicio, toma de decisiones por consenso, identidad grupal, concepto de empresa igual a familia, orgullo de pertenencia a la empresa, cambiar\u00e1 con las nuevas generaciones. En la actualidad, se habla de que Jap\u00f3n est\u00e1 cambiando, Jap\u00f3n quiere cambiar, Jap\u00f3n debe cambiar ( Ramos y Cobos 2000)<\/p>\n
A modo de resumen se\u00f1alar\u00eda unos cuantos puntos:<\/p>\n
El concepto de jerarqu\u00eda est\u00e1 muy arraigado, con un reconocimiento casi absoluto de la autoridad del superior, que, en principio, es fruto de una estructura de organizaci\u00f3n r\u00edgida, que se hace m\u00e1s flexible con la introducci\u00f3n y adopci\u00f3n de los C\u00edrculos de Calidad, en los que la participaci\u00f3n de la totalidad del grupo es evidente.<\/p>\n
Caracter\u00edstica a tener en cuenta es la ubicaci\u00f3n de la funci\u00f3n de los RRHH en distintos departamentos, y los sistemas de rotaci\u00f3n y participaci\u00f3n para evitar arbitrariedades. (Inohara,1994: y Takayanagi, 1989)<\/p>\n
Para incorporar nuevos trabajadores en las empresas utilizan un sistema de reclutamiento en escuelas y universidades, mediante la valoraci\u00f3n del curr\u00edculum de estudios, pruebas de aptitud, y entrevistas. El incorporar a trabajadores que no han tenido experiencia laboral, facilita la adaptaci\u00f3n a la cultura empresarial propia, y la formaci\u00f3n de los trabajadores en aspectos fundamentales y
\nespec\u00edficos seg\u00fan las necesidades de la empresa. Las empresas japonesas dan mucha importancia a la formaci\u00f3n de sus trabajadores, hasta el punto de que algunas tienen como lema \u201caprendizaje de por vida”.<\/p>\n
Hasta hace poco tiempo, 1986, no se hab\u00eda promulgado una ley para garantizar la igualdad de oportunidades, impidiendo as\u00ed la discriminaci\u00f3n por sexo, sobre todo en puestos de gesti\u00f3n y direcci\u00f3n, y que estaba totalmente institucionalizada. De todas maneras cabe a\u00f1adir que en la mentalidad japonesa tradicional, hay una cierta incomodidad al tener que estar a las \u00f3rdenes de una
\nmujer, y las pocas gerentes que en Jap\u00f3n ocupan puestos directivos, no suelen tener personal a su cargo. (D\u00edaz y Kawamura,1994)<\/p>\n
La identificaci\u00f3n del trabajador con la empresa es una de las premisas b\u00e1sicas que se tienen en cuenta al planificar la carrera profesional dentro de la empresa. El trabajo vitalicio, fruto de \u00e9pocas anteriores, ha sido la base para desarrollar la importancia de los conceptos antig\u00fcedad y edad. Ello conlleva la aceptaci\u00f3n del sistema de remuneraci\u00f3n basado en la antig\u00fcedad, y de que para la
\npromoci\u00f3n y los ascensos, unos de los factores importantes sean la edad, y la antig\u00fcedad en la empresa En la actualidad tambi\u00e9n se tiene en cuenta las capacidades personales. La idea del trabajo en equipo, grupo o comunidad, est\u00e1 profundamente asumida por los japoneses, y ello es motivo de satisfacci\u00f3n, integraci\u00f3n, orgullo de pertenecer a la empresa y de buen ambiente laboral.<\/p>\n
En cuanto a la motivaci\u00f3n, siguen las teor\u00edas de satisfacci\u00f3n de necesidades de Maslow y las de los factores higi\u00e9nicos y motivadores de Herzberg (Whitehill, 1994). He comentado ya el grado importante de integraci\u00f3n con la empresa, y que en la escala de valores ocupa un puesto importante, por ello deduzco que se sienten motivados, y si tenemos en cuenta los pr\u00e1cticamente nulos, \u00edndices de absentismo, ello nos confirma la existencia de una elevada motivaci\u00f3n.<\/p>\n
Y termino diciendo que los directivos de la empresa japonesa deben aprender a \u201cpensar globalmente y actuar localmente\u201d (Think global, act local)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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