\n
“Hay que bajar los precios un 30%”, fue la tajante conclusi\u00f3n de la reuni\u00f3n de directores. La respuesta no pod\u00eda esperar. El gerente comercial hab\u00eda irrumpido en la sala, informando acerca del \u00faltimo movimiento del principal competidor: una reducci\u00f3n de precios del 30% en su l\u00ednea de productos. Todos los caminos conduc\u00edan a una inevitable guerra de precios.<\/p>\n
Sin embargo, la informaci\u00f3n del gerente comercial no era completa. El competidor efectivamente hab\u00eda reducido sus precios, pero se trataba de una oferta por pago anticipado, para agotar el remanente de stock de una l\u00ednea de productos que ser\u00eda discontinuada en breve.<\/p>\n
Al mismo tiempo, el competidor hab\u00eda anunciado el lanzamiento de una nueva l\u00ednea, que se posicionaba incluso un 5% por encima del precio original de la l\u00ednea anterior. Sin embargo, cuando la empresa afectada descubri\u00f3 estos detalles adicionales, ya era tarde. La guerra de precios ya hab\u00eda comenzado.<\/p>\n
\n
Una investigaci\u00f3n realizada por la consultora Simon-Kucher & Partners, junto a un grupo de escuelas de negocios, determin\u00f3 que m\u00e1s de la mitad de las empresas europeas estuvo involucrada en una guerra de precios en el a\u00f1o 2009.<\/p>\n
El dato curioso es que, en 95% de estos casos, las empresas declararon que un competidor hab\u00eda sido el culpable del inicio de las hostilidades.<\/p>\n
Pero, \u00bfrealmente siempre la culpa la tiene otro?<\/p>\n
Probablemente no. Los errores de diagn\u00f3stico, como hemos visto en el ejemplo, pueden generar una reacci\u00f3n de precios desmedida, que luego se vuelve muy dif\u00edcil de revertir.<\/p>\n
Realizar las preguntas adecuadas, en el momento justo, puede ayudar a prevenir errores de lectura de la situaci\u00f3n, evitando lamentables consecuencias.<\/p>\n
Entonces, antes de reaccionar, es conveniente indagar los siguientes aspectos:<\/p>\n
Ante un movimiento de la competencia, las empresas recurren frecuentemente a los dr\u00e1sticos recortes de precios. Al fin y al cabo, \u00e9sta parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir r\u00e1pidamente la ca\u00edda en las ventas.<\/p>\n
Sin embargo, considerando que el precio es la variable con mayor impacto en los resultados, el costo de defender un cierto nivel de participaci\u00f3n en el mercado, en general, se realiza a expensas de un gran impacto negativo en la rentabilidad.<\/p>\n
Adicionalmente, se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptar\u00e1n f\u00e1cilmente retornar al nivel anterior.<\/p>\n
En definitiva, todo confirma la profec\u00eda que las guerras de precios “nivelan hacia abajo”, reduciendo la rentabilidad para todas las empresas del mercado, por un per\u00edodo generalmente sostenido.<\/p>\n
La \u00fanica manera de “blindar los precios” consiste en crear una propuesta de valor especial.<\/p>\n
As\u00ed, al menos dentro de cierto rango, no habr\u00e1 precio capaz de tentar a un cliente que percibe que nuestro producto o servicio excede sus expectativas. Siempre las empresas m\u00e1s expuestas a una guerra de precios son aquellas cuyos productos no se encuentran lo suficientemente diferenciados de lo ofrecido por los competidores.<\/p>\n
La construcci\u00f3n de una s\u00f3lida marca es una herramienta muy importante para alcanzar este objetivo. \u00bfAcaso Rolex se preocupa por la cantidad de relojes que se ofrecen a precios irrisorios?<\/p>\n
\n
Una vez anunciada la importante reducci\u00f3n de precios de un competidor, particularmente si se trata de un producto escasamente diferenciado, la empresa debe asumir que el objetivo ser\u00e1 minimizar el impacto negativo en los resultados, entendiendo que ser\u00e1 imposible neutralizarlo totalmente.<\/p>\n
Dentro de las acciones posibles se recomienda evitar reducciones lisas y llanas de precios.<\/p>\n
Una opci\u00f3n es simplemente mantener los precios sin cambios, aceptando una cierta ca\u00edda en los vol\u00famenes, pero minimizando el impacto en los resultados.<\/p>\n
Otra alternativa es elevar el nivel de servicio (por ejemplo, el servicio al cliente, las condiciones de entrega, o la garant\u00eda) para un precio dado o bien realizar promociones ligadas a volumen (por ejemplo, lleve 3, pague 2).<\/p>\n
Estas acciones ayudan a minimizar el impacto negativo, preservando los precios de referencia de los clientes y resignando una menor porci\u00f3n de margen.<\/p>\n
La teor\u00eda de los juegos permite entender algunos de los enormes dilemas que enfrentan las empresas inmersas en guerras de precios.<\/p>\n
El hecho m\u00e1s dif\u00edcil de digerir para las compa\u00f1\u00edas afectadas es que, adoptando alguna de las medidas de contenci\u00f3n anteriores, se reducir\u00e1 el impacto negativo en sus resultados y se preservar\u00e1 la rentabilidad de todo el mercado.<\/p>\n
Sin embargo, esto permitir\u00e1 que el competidor que inici\u00f3 el recorte de precios cumpla su objetivo de expandir su participaci\u00f3n de mercado, y quiz\u00e1s tambi\u00e9n sus resultados.<\/p>\n
En definitiva, quienes se “han portado mal” no reciben su castigo, dado que aplicarlo (es decir, imitar la reducci\u00f3n de precios), significar\u00eda deteriorar a\u00fan m\u00e1s la situaci\u00f3n de las empresas afectadas.<\/p>\n
Por lo tanto, utilizando la l\u00f3gica de la teor\u00eda de los juegos, a\u00fan cuando indirectamente se favorezca al competidor que inici\u00f3 el recorte de precios, lo mejor que pueden hacer las empresas afectadas es explorar medidas alternativas (mantener precios, incrementar servicio o promociones por cantidad) que minimicen el impacto en sus propios resultados.<\/p>\n
Alguien dijo que la venganza es el placer de los dioses, aunque en materia de precios suele ser un placer demasiado caro.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
consejos sobre guerras de precios en nuestra seccion de articulos de contenido empresarial<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10208"}],"collection":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10208"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10208\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10208"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}