\n
Pocos t\u00e9rminos en la Administracion de Empresas y en el estudio del comportamiento organizacional inspiran menos acuerdo que la definici\u00f3n de liderazgo. Como dijo un experto: \u201cHay casi tantas definiciones de liderazgo como el n\u00famero de personas que han intentado definir el concepto.\u201d<\/p>\n
Utilizaremos una definici\u00f3n amplia de liderazgo, que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizaci\u00f3n de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempe\u00f1ar un puesto de administrador en una organizaci\u00f3n. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente dise\u00f1ada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posici\u00f3n que ocupa en la organizaci\u00f3n. Pero no todos los l\u00edderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son l\u00edderes. El que una organizaci\u00f3n d\u00e9 a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado \u2014 esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organizaci\u00f3n\u2014 es tan importante o m\u00e1s que la influencia formal. En otras palabras, los l\u00edderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.<\/p>\n
\n
Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un l\u00edder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los l\u00edderes ten\u00edan en mayor medida que los no l\u00edderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en t\u00e9rminos del comportamiento de una persona. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teor\u00edas de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. M\u00e1s recientemente, la atenci\u00f3n ha regresado a los rasgos de los l\u00edderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores est\u00e1n tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera impl\u00edcita cuando caracterizan a alguna persona como l\u00edder.<\/p>\n
Teor\u00edas de los rasgos<\/strong><\/p>\n Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Breta\u00f1a, se le se\u00f1alaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describ\u00eda como una persona que ten\u00eda confianza en si misma, con una voluntad de hierro, con determinaci\u00f3n y decisi\u00f3n. Esos t\u00e9rminos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y cr\u00edticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describ\u00edan en tales t\u00e9rminos se estaban apoyando en la teor\u00eda de los rasgos.<\/p>\n Los esfuerzos de investigaci\u00f3n para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identific\u00f3 casi 80 rasgos de liderazgo, pero s\u00f3lo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o m\u00e1s de las investigaciones. Si la b\u00fasqueda ten\u00eda la intenci\u00f3n de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los l\u00edderes de sus seguidores, y a los l\u00edderes eficaces de los ineficaces, la b\u00fasqueda fracas\u00f3. Sin embargo, si la b\u00fasqueda ten\u00eda la intenci\u00f3n de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los l\u00edderes tienden a diferenciarse de los no l\u00edderes son la ambici\u00f3n y energ\u00eda, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en s\u00ed mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. M\u00e1s a\u00fan, la investigaci\u00f3n reci\u00e9nte proporcion\u00f3 gran evidencia de que es mucho m\u00e1s probable que las personas due\u00f1as de un gran autocontrol \u2014 es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones\u2014 surjan como l\u00edderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de m\u00e1s de medio siglo de b\u00fasqueda conducen a la conclusi\u00f3n de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener \u00e9xito como l\u00edder, pero ninguno de los rasgos garantiza el \u00e9xito.<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 no ha tenido m\u00e1s \u00e9xito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores, generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, \u00bftienen los l\u00edderes confianza en si mismos, o el \u00e9xito como l\u00edder es lo que les permite establecer la confianza en s\u00ed mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones.<\/p>\n Teor\u00edas del comportamiento<\/strong><\/p>\n La incapacidad para encontrar \u201coro\u201d en las \u201cminas\u201d de los rasgos llev\u00f3 a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban l\u00edderes espec\u00edficos. Se preguntaron si hab\u00eda algo peculiar en la forma como se comportaban los l\u00edderes eficaces.<\/p>\n Si tuviera \u00e9xito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendr\u00eda implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido \u00e9xito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona \u201ccorrecta\u201d que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos permiten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podr\u00edamos capacitar a las personas para que fueran l\u00edderes. Si fueran v\u00e1lidas las teor\u00edas de los rasgos, entonces se nace b\u00e1sicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos espec\u00edficos que identificaran a los l\u00edderes, entonces podr\u00edamos ense\u00f1ar el liderazgo y estar\u00edamos en posibilidad de dise\u00f1ar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser l\u00edderes eficaces.<\/p>\n \n Ej: Estudios de la University of Michigan<\/strong><\/p>\n Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan ten\u00edan como objetivo de investigaci\u00f3n localizar las caracter\u00edsticas de comportamiento de los l\u00edderes que parec\u00edan tener relaci\u00f3n con las medidas de eficacia en el desempe\u00f1o. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorec\u00edan fuertemente a los l\u00edderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoci\u00f3 a los l\u00edderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacci\u00f3n del puesto. Se tend\u00eda a asociar a los l\u00edderes orientados a la producci\u00f3n con una baja producci\u00f3n del grupo y con menor satisfacci\u00f3n con el puesto.<\/p>\n En general, los investigadores han tenido un \u00e9xito modesto en la identificaci\u00f3n de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempe\u00f1o del grupo. Lo que parece que falta es la consideraci\u00f3n de los factores situacionales que influyen en el \u00e9xito o el fracaso. Por ejemplo, Robert Crandal\u00ed y Herb Kelleher han sido l\u00edderes eficaces de l\u00edneas a\u00e9reas. Sin embargo, sus estilos son casi diametralmente opuestos. \u00bfC\u00f3mo puede ser eso? La respuesta es que American y Southwest son compa\u00f1\u00edas muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teor\u00edas del comportamiento no toman esto en cuenta. Jesse Jackson ciertamente es un l\u00edder eficaz de las causas negras en los a\u00f1os 90, pero \u00bfhabr\u00eda tenido su estilo igual eficacia en 1890? \u00a1Probablemente no! Las situaciones cambian, y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por desgracia, los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones.<\/p>\n Teor\u00edas de contingencia<\/strong><\/p>\n Cada vez quedaba m\u00e1s claro para los que estudiaban el fen\u00f3meno del liderazgo que la predicci\u00f3n del \u00e9xito en el liderazgo era algo m\u00e1s complejo que la simple identificaci\u00f3n de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relaci\u00f3n entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugiri\u00f3 que en la condici\u00f3n a, el estilo x seria m\u00e1s apropiado, mientras que el estilo y seria m\u00e1s apropiado para la condici\u00f3n b, y el estilo z para la condici\u00f3n c. Pero, \u00bfcu\u00e1les eran las condiciones a, b, c, y as\u00ed sucesivamente? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situaci\u00f3n, y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales.<\/p>\n No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo, las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teor\u00edas de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se est\u00e1 desarrollando, la calidad de las relaciones l\u00edder-miembro, la posici\u00f3n de poder del l\u00edder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la disponibilidad de informaci\u00f3n, la aceptaci\u00f3n de las decisiones del l\u00edder por parte de los subordinados y la madurez de \u00e9stos.<\/p>\n Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido m\u00e1s \u00e9xito que otros y, como resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Cinco de estos son: el modelo de Fiedler, la teor\u00eda situacional de Hersey y Blanchard, la teor\u00eda de intercambio l\u00edder-miembro y los modelos de trayectoria-meta y de participaci\u00f3n en el liderazgo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" teorias sobre el liderazgo en nuestra seccion de temas para las empresas<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10239"}],"collection":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10239"}],"version-history":[{"count":0,"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/10239\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/localhost\/datacraft2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10239"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nEl grupo de Michigan encontr\u00f3 dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el orientado al empleado y el orientado a la producci\u00f3n.Se describ\u00eda a los l\u00edderes orientados a los empleados como sujetos que pon\u00edan \u00e9nfasis en las relaciones interpersonales; ten\u00edan un inter\u00e9s personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste, el l\u00edder orientado hacia la producci\u00f3n tend\u00eda a enfatizar los aspectos t\u00e9cnicos o de tarea del trabajo: su preocupaci\u00f3n principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin.<\/p>\n